El blog de Santi Garcia

Me produce una gran satisfacción cada vez que veo como un emprendedor irrumpe en el mercado con un modelo de negocio novedoso que desafía y pone patas arriba el “status quo” sobre el que ha descansado durante años un determinado sector de actividad. Es el caso de la Tarjeta Buen Menú que he tenido la oportunidad de conocer a través de Javier Martínez, su Consejero Delegado. El concepto es simple, como todas las buenas ideas: Se trata de una tarjeta de crédito llamada a sustituir los engorrosos vales que muchas empresas entregan a sus empleados para ayudarles a hacer frente al coste de comer fuera de su casa. La tarjeta Buen Menú es una Visa o Mastercard, pero con la particularidad que solo sirve para pagar en restaurantes y hasta el límite de crédito que defina la empresa cliente. Las ventajas frente a los tradicionales talonarios son muchas. Yo las resumiría en flexibilidad, inmediatez, seguridad y simplicidad de gestión. El empleado paga el importe exacto de su comida sin perder el

Los fondos de capital privado o “private equity” -aquellos que invierten en empresas no cotizadas en bolsa- han multiplicado su actividad en los últimos años. Sus operaciones consisten en comprar empresas o una parte de ellas apurando al máximo su capacidad de endeudamiento, gestionarlas para aumentar su valor y venderlas al cabo de unos pocos años para realizar las ganancias. Cada vez con más frecuencia su objetivo son empresas que cotizan en bolsa, que sacan del parqué tras haber controlado su capital. En estos supuestos el máximo directivo de la empresa ha de ser capaz de adaptarse al nuevo escenario y aprender a gestionar sus relaciones con unos accionistas y un órgano de administración muy diferentes a los que estaba acostumbrado. Siempre, claro está, que permanezca en el cargo después de la compra. Erin White y Gregory Zuckerman publican en The Wall Street Journal un interesante artículo al respecto titulado “ The Private-Equity CEO: Facing Tough Stakeholders ”: La empresa qu

Al hilo de la entrada sobre el anuncio que Ernest Shackleton publicó en la prensa para reclutar a los miembros de una de sus expediciones a principios del siglo pasado, Xaime Mariño me envía desde Galicia otro anuncio, más antiguo aún. Es de Pony Express, los primeros mensajeros que cruzaban a caballo el “Far West” desde Missouri a California a finales del S. XIX. Por lo que se ve tampoco se andaban con eufemismos a la hora de comunicar su oferta en el mercado de empleo. El anuncio decía así: “Wanted young, skinny, wiry fellows not over eighteen. Must be expert riders willing to risk death daily. Orphans preferred. Wages $25 per week”. Me trae a la cabeza un chiste que se hizo bastante popular hace algunos años: "Una directora de recursos humanos se muere. Al llegar a las puertas del cielo San Pedro le explica que ahora se permite a los fallecidos elegir entre ir al cielo y al infierno, pero antes de decidirse deberá pasar un día en el cielo y otro en el paraíso. La directo

Cuarenta y siete días. Se dice pronto, pero este es el tiempo medio que se necesita en España para constituir y registrar una nueva empresa, aproximadamente lo mismo que en Irán, Filipinas o Líbano. En una base de datos denominada “ Doing Business Database ” el Banco Mundial pone a disposición del público interesado una serie de indicadores que reflejan en qué medida la normativa vigente en un país facilita o dificulta las inversiones, la productividad y el crecimiento de las empresas. Por lo que respecta al tiempo que cuesta poner en marcha una empresa España ocupa el número 121 de entre los 175 países objeto de estudio. Ahí es nada. Los 47 días que, en promedio, cuesta constituir y registrar una sociedad en España contrastan con los 2 días de Australia, 3 de Canadá o 5 de Estados Unidos. También los países de nuestro entorno próximo nos dan sopas con honda en este ámbito. Así en Francia y Portugal el plazo medio es de 8 días mientras que en Italia es de 13 y en Reino Unido de 18.

Tradicionalmente las empresas han organizado sus activos bien en función de un único criterio -como pueda ser productos, marcas, mercados, funciones o procesos-, o bien en base a combinaciones de dos o más de estos criterios, dando origen a las que conocemos como organizaciones matriciales. En cualquier caso, a la hora de valorar las diferentes alternativas posibles, las empresas suelen decidirse por aplicar aquel criterio que asegura la mayor eficiencia de sus operaciones actuales, sin tener conciencia de que, al mismo tiempo, esa organización podría estar creando barreras a la innovación, a la adaptabilidad de la empresa al entorno y, en último término, a su crecimiento futuro. Escribe Alfons Cornellá en Infonomía sobre la conveniencia -en el contexto de la sociedad de la información y del conocimiento- de empezar a cuestionar los criterios organizativos tradicionales y definir la organización de la empresa en función de lo que el autor denomina sus “activos de conocimiento”. Esto

Hoy en día es más cierto que nunca aquello de que el mundo es un pañuelo, y además un pañuelo que encoge por momentos a consecuencia del proceso de globalización. Si bien en el entorno turbulento en que vivimos a más de uno le podría dar por pensar sobre las ventajas del aislamiento, los beneficios de la globalización superan con creces sus inconvenientes, habiéndose convertido en un fenómeno de difícil vuelta atrás. Las organizaciones internacionales se expanden, se producen fusiones entre grandes compañías globales y el comercio internacional crece. El capital también se mueve y la inversión extranjera aumenta -hasta un 45% en Asia-. Al mismo tiempo se incrementa la cooperación internacional, la ayuda humanitaria o la presencia de fuerzas internacionales de pacificación en zonas en conflicto, mientras que los flujos migratorios y la penetración de internet se disparan… En el último número de la revista Foreign Policy se publican los resultados del Globalization Index 2006 , un ind

Debo andar despistado. Se me pasó comentar en la entrada anterior una cuestión importante como ha sido el fenómeno del voto en blanco en las elecciones al Parlamento de Catalunya. El pasado 1 de noviembre 60.025 personas -un 2,03% de los votantes- votaron en blanco cuando en las anteriores elecciones autonómicas, celebradas en 2003, solo lo hicieron un 0,91%. A las últimas elecciones concurrían 23 formaciones políticas, y si el voto en blanco respondiera a unas siglas, ahora sería el séptimo partido más votado y hubiese obtenido representación parlamentaria. Es un voto que, lo mismo que el aumento en la abstención, apunta un desencanto creciente de la ciudadanía para con los políticos y las instituciones, pero un voto que merece mucho más respeto y consideración que la simple abstención. Quisiera unirme desde aquí a aquellos que últimamente, a modo de idea de ruptura, propugnan que los votos en blanco sean tenidos en cuenta a la hora de determinar el reparto de escaños. Creo que sería

Ayer se celebraron en Catalunya elecciones al Parlamento Autonómico. Es cierto que éste no es un blog político, pero no puedo dejar de tratar la cuestión. Este es un blog sobre la función directiva en un mundo que cambia, y sobre cambio trata esta entrada. Como viene siendo habitual, las principales fuerzas políticas se han pasado la noche celebrando sus resultados, como si todos hubieran ganado - o como si los demás hubiesen perdido-, ignorando lo que evidencia un indicador fundamental como es la evolución del voto respecto a las elecciones anteriores, celebradas en 2003. Mi interpretación es la siguiente: 1) El PSC se pega una piña monumental al perder 240.000 votos respecto a 2003 (un descenso del 23,4%). 2) Mayor aún es la debacle de ERC, que pierde un 23,9% de sus votos (130.000 menos que en 2003). 3) El PP no se queda atrás y también se mete una buena galleta, perdiendo el 20,3% de los votos que obtuvo en 2003 (80.000 votos menos). 4) De los grandes partidos, CiU es quie