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Mostrando entradas de mayo, 2006

Rotación de Directivos en 2005

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Como cada año, Booz Allen Hamilton ha publicado su informe sobre la rotación de los máximos ejecutivos (Chief Executive Officers - CEO’s) de las 25.000 mayores empresas del mundo.

Los resultados de este estudio confirman que vivimos en un mundo en tiempos de cambio. En 2005 una de cada siete empresas (15,3%) sustituyó a su más alto ejecutivo, mientras una década atrás, en 1995, esto sólo sucedía en una de cada once (9%). Es decir, la rotación de los altos directivos ha aumentado un 70,2% en los últimos 10 años. En Europa esta tendencia es aún más acentuada: de un 3,2% en 1995 se ha pasado a un 15,3% en 2005, tras alcanzar un máximo histórico del 16,8% en 2004. ¡¡Un incremento del 382%!!

Destaca especialmente el aumento de la rotación relacionada con el desempeño: un tercio de la rotación acontencida en 2005 puede imputarse a este tipo de causas cuando en 1995 apenas una de cada nueve salidas se debía a estos motivos. Los accionistas cada vez son más exigentes y alcanzar los objetivos …

La gestión de la organización matricial

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En los años 70 y 80 la organización matricial era uno de los temas estrella de la literatura sobre gestión empresarial. La novedad radicaba en que se trataba de estructuras organizativas en las que el cruce de múltiples líneas jerárquicas, establecidas en función de dos o más criterios (Ej. área geográfica y función, producto y cliente, etc.), determinaba que quienes trabajaban en ellas tuviesen más de un jefe.

Desde entonces la literatura sobre el tema ha caído en picado, pero han sido muchas las grandes empresas que han adoptado y siguen optando por este modelo organizativo. La complejidad del mercado y, en consecuencia, de las organizaciones es cada vez mayor y, de este modo, no es infrecuente encontrarnos hoy en día con estructuras matriciales diseñadas en torno a tres o más criterios. Ahora un estudio realizado conjuntamente por la Universidad del Estado de California y A.T. Kearney identifica los principales desafíos a los que han de enfrentarse este tipo de organizaciones en la…

El valor de la fidelidad

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Dos días después de la derrota del Arsenal ante el Barça en París, los periódicos de hoy recogen la decisión de Thierry Henry, delantero del equipo inglés, de renovar por el conjunto en el que ha jugado durante los últimos siete años.

Se esperaba que Henry jugaría en el Barcelona la próxima temporada, una circunstancia que fue objeto de comentarios maliciosos durante los días previos a la final y que aprovecharon los tradicionales rivales del equipo londinense para hacer leña del arbol caído tras su derrota. Sirva de ejemplo este chiste, parodia un conocido anuncio de Mastercard, que me envió un amigo irlandés, hicha del Chelsea, el día siguiente al partido:


La decisión ha sorprendido a muchos, y no sólo a los seguidores del Barcelona, del Manchester o del Chelsea: "¿Habría sido otra si el Arsenal hubiese ganado al Barça el miércoles?" Es posible que, tras el partido en Saint Denis, Henry se sienta en deuda con su afición, pero lo que seguro que es cierto es que Arsène Wenge…

¿Por qué no innovamos más?

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Escribe Alfons Cornellá en Infonomía sobre innovación y gestión del “día a día”. Su tesis es que no innovamos más porque no dedicamos el tiempo de nuestra mejor gente a pensar en el futuro sino a gestionar lo cotidiano. Según él, el problema reside en que las empresas no somos conscientes de la verdadera importancia de la innovación y, en consecuencia, no sentimos la necesidad de replantearnos nuestra forma de trabajar para liberar tiempo de ese “día a día” y dedicarlo a innovar.

La reflexión de Cornellá es especialmente oportuna teniendo en cuenta que acaba de publicarse la quinta edición del EIS (European Innovation Scoreboard), un instrumento desarrollado por la Unión Europea para comparar el estado de la innovación en los diferentes países miembros. Resulta muy triste ver a España, junto a Estonia, Bulgaria, Rumanía, Eslovaquia y Turquía, dentro de la categoría de países que se están quedando rezagados en materia de innovación. Si en 2004 nuestro país ocupaba el puesto 19 entre 31…

El síndrome del sacrificio

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"Resonant Leadership" es el título del último libro de los autores de "Primal Leadership", Richard Boyatzis y Annie McKee. Según los autores, en un entorno incierto y cambiante como el actual es el turno para una nueva clase de líderes "resonantes", con firmes valores, empáticos, que gestionan emociones y que, por supuesto, consiguen resultados. Hasta aquí nada que no hayamos leído antes.

Me resulta, sin embargo, muy interesante el concepto del "síndrome de sacrificio", al que los autores también podrían haber llamado "paradoja del liderazgo resonante". Se traduce en un deterioro físico y emocional que sufren muchos directivos que, precisamente por ser o querer ser "resonantes", dejan de serlo. Es fruto de la necesidad de gestionar situaciones constantes de crisis empleando en ello altas dosis de energía, autocontrol y entusiasmo. Es, al fin y al cabo, el resultado de una situación en la que el directivo, por la exigencia que…