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Mostrando entradas de abril, 2008

Gestionar es como hacer vino

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Hacer un buen vino no es cuestión de tener las mejores uvas sino, sobre todo, de dominar el proceso a través del cual se transforman.

En el último número de Strategy+Business, Laura W. Geller entrevista a Ralph Sink, consultor especializado en la implantación de "equipos de alto rendimiento" basados en el control de los empleados sobre su propio trabajo y en un estilo de gestión participativo.

Estas soluciones organizativas, que tuvieron mucho predicamento en las grandes empresas industriales durante los años ochenta, parece que ya no están de moda. Según Sink la causa radica 1) en que hoy las compañías se centran en exceso en alcanzar objetivos a corto plazo y 2) en la falta de lealtad de los individuos hacia las empresas -y viceversa-.

Ambas cuestiones tienen mucho que ver con el modo en que se forman y desarrollan los líderes empresariales. Les enseñamos a analizar las situaciones y a desmenuzar los problemas pero no a ver los escenarios en su globalidad, a innovar o a de…

V.O. (Versión Original) con subtítulos en inglés

Gracias a Enrique he conocido la presentación original en que se inspira el vídeo de Accenture Labs que citaba en la entrada anterior. Tiene menos marcha, pero yo encuentro que tiene más "chicha". Personalmente a mi me gusta más (igual es que me estoy haciendo mayor):


Lo mejor es que, de paso, he tenido la oportunidad de conocer el blog de Karl Fisch, el autor de la presentación. Este profesor de una high school de Colorado, en Estados Unidos, analiza en su blog los desafíos de la educación en el siglo XXI. Muy pero que muy recomendable.

La presentación está disponible en YouTube y es reutilizable bajo licencia de Creative Commons.

¿Estamos preparados?

José Luis me ha enviado el siguiente vídeo de Accenture Labs:




Da mucho que pensar ¿verdad?

Consultores, conflictos de intereses y retribución a directivos

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Leo en Knowledge @ Wharton acerca de un estudio llevado a cabo por Mary Ellen Carter de Wharton, Brian Cadman, de Kellogg y Stephen Hillegeist de INSEAD sobre un tema largamente debatido: hasta qué punto a los consultores especializados en compensación y beneficios ("compensation & benefits"), cuando hacen una recomendación sobre el paquete retributivo de un ejecutivo, actúan condicionados por la posibilidad de que éste, agradecido, les proporcione nuevos encargos en el futuro.

En un entorno caracterizado por el uso creciente de este tipo de consultores, el aumento sostenido de los salarios de los directivos y un mercado a la baja, es normal que los órganos de administración de las empresas desconfíen de los abultados paquetes retributivos de sus máximos ejecutivos y se planteen en qué medida se corresponden con el valor que los directivos aportan al negocio. En este contexto el estudio concluye que si bien es constatable que las compañías que utilizan consultores acaban…

Sin vida, como el Mar Muerto

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Enrique Dans comenta esta interesante entrada del blog de Bruce F. Webster sobre el "efecto Mar Muerto".

El Mar Muerto es, en realidad, un lago salado situado entre Jordania e Israel. Es el resultado de un precario equilibrio entre los aportes de agua, procedentes del río Jordán y las escasas lluvias, y un alto nivel de evaporación debido a las elevadas temperaturas de la zona. En consecuencia es diez veces más salado que un océano, lo que impide casi cualquier forma de vida.

En su entrada Webster establece un paralelismo entre el Mar Muerto y lo que sucede en muchos departamentos de Sistemas y Tecnologías de la Información que sufren las "altas temperaturas" del mercado de empleo además de una gestión del talento deficiente.

El fenómeno, que no es exclusivo de departamentos de IT, consiste en que los mejores profesionales "se evaporan", mientras en la empresa sólo permanece "el sedimento" –aquellos que lo tienen más crudo para encontrar una alt…

Aprender a unir los puntos

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A través de BNET llego a un artículo escrito hace ya algún tiempo por Dorothy Leonard y Walter Swap en la Harvard Business Review. Trata de cómo capturar en la organización las "deep smarts", las capacidades "profundas" que desarrollan algunas personas después de años de permanencia en la empresa y que les permiten detectar oportunidades y anticipar problemas que otros no son capaces de adivinar, tomar decisiones rápidas y ver el todo más allá de sus partes. Unas cualidades críticas para la supervivencia de cualquier empresa, cuyo desarrollo es cuestión de años, pero que se pueden perder (y se pierden) en minutos .

Los autores plantean que para ello las empresas deberían de invertir en poner en marcha programas de coaching de conocimiento ("knowledge coaching") a través de los cuales los expertos de la empresa se conviertan en "coaches" que ayuden a los empleados con menos experiencia a absorber esa sabiduría acumulada a lo largo de años. ¿Cómo…

Tu jefe es un mono

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Me envía David un artículo de Dan y Chip Heath que no tiene desperdicio. Proponen que apliquemos en nuestra relación con nuestros jefes técnicas que emplean adiestradores de animales exóticos como delfines, elefantes o monos. El artículo desafía lo que se suele explicar en los cursos de "upwards management" sobre entendimiento mútuo, la gestión de expectativas y el alineamiento de estilos de comunicación. Los autores dejan de lado todas estas cuestiones y nos proponen actuar conforme a tres reglas fundamentales:

Primera regla: Ignorar los comportamientos exagerados y fuera de lugar. Los domadores dicen que la culpa nunca es del animal -en este caso el jefe-. Una reacción fuerte lo único que consigue es reforzar ese comportamiento. Si cuando un delfín escupe agua en la cara a su entrenador éste reacciona de forma exagerada, se convertirá en el objetivo preferido de los escupitajos del animal. Si por el contrario permanece en calma, el cetaceo acabará aburriéndose. Lo mismo suc…

Historia de dos culturas

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A raíz de la reciente salida de dos de sus empleados clave, hace unos días Ben Dowell escribía en The Guardian sobre las dificultades que están suponiendo para el canal de televisión al-Jazeera English -la versión en inglés de al-Jazeera- las diferencias culturales entre los periodistas occidentales que componen la mayoría de su plantilla, sus colegas árabes y la dirección de este grupo de comunicación, fundado hace más de una década por el emir de Qatar.
A la hora de plantearse su expansión internacional pocas empresas prestan la debida atención a las cuestiones culturales. Al contrario, son muchas las que no se dan cuenta de los grandes problemas que puede provocar una gestión inadecuada de las diferencias culturales hasta que es demasiado tarde. Es lo que en su día sucedió cuando se fusionaron Daimler y Chrysler y es lo que, en un escenario distinto, le está pasando ahora a al-Jazeera.

En el caso de al-Jazeera English una gran parte del problema viene de no haber definido desde el …