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Mostrando entradas de junio, 2008

Un equipo ganador

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La fórmula ha sido "de libro":

Por una parte, un líder con la habilidad de identificar a las personas más adecuadas para formar parte del equipo, capaz de sacar lo mejor de cada uno de ellos, de transmitirles la ilusión de lograr un objetivo compartido. Un líder exigente aunque paciente, con visión a largo plazo. Un líder que mantiene el rumbo a pesar de las dificultades pero que, al mismo tiempo, es flexible y sabe adaptarse cuando las circunstancias del entorno así lo exigen. Un dirigente que sabe gestionar el conflicto, que reconoce los problemas y acepta que la gente se equivoque pero que no duda en toma decisiones duras cuando es necesario, aunque a veces puedan resultar impopulares.

Por otra parte, unos jugadores que tienen muy claro qué es lo que se espera de cada uno de ellos, qué entienden que el todo es mucho más que la suma de sus partes. Muy diferentes entre sí, pero que aceptan que deben "aparcar" sus individualidades para perseguir ese objetivo común.…

Organizaciones descentralizadas, cuestión de confianza

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¿Cuáles son los principales retos para el liderazgo en un entorno corporativo descentralizado, que incluye países y culturas muy diversas? William Weldon, Presidente y CEO de Johnson & Johnson responde así a esta pregunta en este podcast publicado en la última edición de Knowledge @ Wharton: "Creo que hay pros y contras tanto si se descentraliza como si se centraliza. Johnson & Johnson se ha convertido en una referencia de compañía descentralizada, pero sin duda tenemos retos a los que hacer frente. Para empezar no tienes tanto control como podrías tener en una empresa centralizada, pero lo bueno es que tienes líderes maravillosos, gente estupenda en la que depositas mucha confianza.
Si pensamos en Japón, por ejemplo, allí tenemos directivos locales. Entienden a los consumidores, a la gente con la que se relacionan, al gobierno y las necesidades del mercado. Me resulta muy difícil creer que seríamos capaces de gestionarlo igual desde Estados Unidos. Estas son las oportuni…

Y después... ¿qué?

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En los próximos años veremos como más y más personas se resisten a abandonar el mercado de empleo y continúan trabajando más allá de la edad "oficial" de jubilación. De hecho, no me extrañaría lo más mínimo que en poco tiempo los interlocutores sociales empiecen a hablar de la posibilidad de introducir un nuevo tipo de contrato laboral que -a modo de un contrato de relevo "inverso"- facilite la permanencia en activo de los trabajadores pasados los 65.
Un reciente estudio de McKinsey & Co. revela que, en Estados Unidos, debido a una planificación financiera inadecuada, dos tercios de los miembros de la generación nacida en los años de postguerra no serán capaces de mantener el 80% de su capacidad adquisitiva tras su jubilación. En Europa, donde vivimos arropados por "papá estado", ya se lleva tiempo hablando, en parecidos términos, de la insuficiencia de las contribuciones a la seguridad social para hacer frente a las pensiones futuras. En cualquier ca…

Transparencia, transparencia, transparencia

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Por fin. Esta mañana me he encontrado con que Glassdoor está de nuevo operativo. La semana pasada conocí de su existencia a través de este post en el blog de David Monreal, y desde entonces había estado intentando acceder a su contenido.
Todas las empresas que tratan los salarios de sus empleados con un nivel de confidencialidad próximo al de un secreto de estado deberían darse una vuelta por este sitio para entender cuáles van a ser las nuevas reglas del juego. A través de este servicio los usuarios pueden informar, preservando su anonimato, del salario que cobran por su trabajo u opinar sobre diferentes dimensiones relacionadas con la satisfacción en el empleo: oportunidades de carrera, comunicación, compensación y beneficios, moral de los empleados, reconocimiento, liderazgo, equilibrio vida profesional - vida personal, respeto y trato justo. Incluso pueden indicar si aprueban o no la gestión del CEO de su empresa.

El resultado: un sitio donde quienes buscan trabajo pueden encontra…

El liderazgo según Gandhi

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I suppose leadership at one time meant muscles, but today it means getting along with people

TRADUCCIÓN:

Supongo que hubo un tiempo en que liderazgo significaba músculos, pero hoy significa llevarse bien con la gente.
M. Gandhi

La generación sandwich

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Tammy Erickson, experta en cuestiones demográficas aplicadas a las relaciones humanas en la empresa, plantea en su blog 10 posibles causas de porqué muchos miembros de la generación "X" -individuos de treinta y tantos o cuarenta y pocos años- no se sienten cómodos trabajando para grandes corporaciones y deciden dar el paso de montar su propia empresa o buscar un empleo alternativo en una organización más pequeña:

1.- Sus carreras empezaron a paso lento. Un entorno económico poco favorable y el tapón que formaban los "babyboomers" ralentizó su acceso a puestos de responsabilidad.

2.- Han asistido a sucesivas oleadas de despidos masivos, por lo que desconfían de la lealtad de las grandes empresas hacia sus empleados. Sus relaciones se fundamentan en criterios de conveniencia.

3.- En las grandes corporaciones muchas carreras profesionales se "estrechan" según se sube. La especialización en una determinada función, sector o mercado puede reducir sus alternati…

La endogamia es peligrosa

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Un artículo de Gina Ruiz en Workforce Management Online advierte de los riesgos que ocultan los programas de referencia de candidatos, sistemas de incentivos a través de los cuales las empresas recompensan a sus empleados si aportan candidatos para sus procesos de selección.

Estos programas son algo común en las grandes corporaciones multinacionales, pero también los encontramos en un numero cada vez mayor de empresas pequeñas y medianas que se han ido apuntando a este carro. Es cierto que los empleados reclutados mediante este método suelen presentar una mayor afinidad cultural con el resto de la plantilla, lo que facilita su integración al tiempo que reduce la probabilidad de que, a corto plazo, abandonen la compañía; sin embargo, ocultan un riesgo: que las empresas acaben reclutando clones de sus empleados actuales.

Ya sabemos que la endogamia no es buena. Como sucede con muchas iniciativas en el campo de la gestión de personas, el problema con estos programas es que muchas empres…

Rentabilidad del capital humano en empresas globales

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Todos intuimos que la gestión del talento es más compleja y resulta más crítica para una empresa global que para una que opere en un único mercado. Una encuesta realizada recientemente por McKinsey & Co., con la participación de más de 450 directivos de 22 empresas globales, confirma que existe una correlación importante entre los resultados económicos de esas empresas -expresados en términos de beneficio (EBITDA) por empleado- y la adopción de una serie de prácticas para la gestión global de su capital humano.

La encuesta revela que los beneficios por empleado están especialmente correlacionados con a) la utilización de procesos de gestión del desempeño -en particular de evaluación del talento- coherentes desde una perspectiva global, b) una gestión proactiva de la diversidad cultural de la plantilla, y c) el desarrollo de líderes globales a través de asignaciones en diferentes países y unidades de negocio.

El estudio de la consultora también pone de manifiesto la existencia de b…