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Mostrando entradas de julio, 2008

Gestión de la diversidad: más allá de los símbolos

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Ayer La Vanguardia publicaba este ilustrativo artículo de Nuria Peláez sobre las dificultades que representa un entorno de trabajo multicultural para empresa y empleados. Cuando más del 16% de la ocupación en España corresponde a trabajadores inmigrantes, estas dificultades resultan más evidentes que nunca. Algunas empresas han tomado cartas en el asunto y han puesto en marcha políticas para gestionar la convivencia en un mismo centro de trabajo de personas de extracciones culturales diversas, aunque, en general, son los propios empleados los que tienen que aprenden día a día a convivir con estas diferencias.
El artículo cita numerosos ejemplos. Como el Escorxador de Girona, donde el 70% de sus trabajadores son inmigrantes, casi todos ellos musulmanes. Allí reciben clases de catalán para facilitar su integración, pero además las comunicaciones de interés general se traducen al árabe y se ha flexibilizado el horario para adaptarlo a las costumbres religiosas. O la Corporació Alimentàr…

Estructuras celulares para las empresas

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En el número de verano de McKinsey on Finance Massimo Giordano y Felix Wenger, socios de la firma, escriben sobre como las mastodónticas estructuras divisionales que adoptan las grandes corporaciones impiden que sus dirigentes sepan con precisión dónde se crea valor y dónde se destruye. Esta circunstancia, unida a la presión de los resultados a corto plazo, determina que, frecuentemente, los altos ejecutivos de estas compañías recurran al “café con leche para todos” perdiendo de vista cuál es la razón de ser de toda empresa: crear valor.
Los autores proponen una alternativa: aplicar el zoom, bajar al detalle y analizar la organización desde una perspectiva “granular”. Esto pasa por identificar dentro de cada división agrupaciones de actividades y recursos que crean valor al satisfacer necesidades concretas de clientes concretos. Son las llamadas “células de valor” (value cells). Su identidad está definida por un segmento de mercado (target), un alcance geográfico y un tipo de producto…

Referencias de candidatos

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Esta mañana he recibido la llamada de un directivo de una empresa pidiéndome referencias sobre un candidato que están considerando para un puesto en su organización. Como suele ser habitual en estos casos, mi interlocutor se ha limitado a formular unas pocas preguntas estándar del estilo de "cuáles son sus puntos fuertes", "cuáles son sus puntos débiles", etc. Aunque he procurado ser lo más franco posible dentro del margen de maniobra que me permite la relación de amistad que me une al candidato, dudo mucho que la conversación le haya aportado nada nuevo de cara a la posible contratación o no de esta persona. Ha sido lo de siempre. Primero te llama el candidato, te pone en antecedentes sobre el proceso, y dependiendo de la empresa, del puesto, la situación del negocio, etc. uno prepara una respuesta que, sin faltar a la verdad ,encaje lo mejor posible con lo que previsiblemente busca la empresa.
Para evitar situaciones como esta, hace un par de semanas una entrada …

Empleo directivo en China

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Seguimos en China. En alguna entrada anterior ya he comentado acerca del impacto que el rápido crecimiento económico está teniendo sobre el mercado de trabajo del gigante asiático. En el último número de The McKinsey Quarterly, Kevin Lane y Florian Pollner analizan los problemas que está creando (y los que previsiblemente creará) la falta de ejecutivos en ese país.
En China, la demanda de ejecutivos crece por encima de su oferta. Más empresas y cada vez más grandes generan una necesidad creciente de directivos. A esto se suma el efecto demográfico del reemplazo de los baby boomers por la generación de la "política de un solo hijo", mientras que desde el lado de la oferta el número de graduados universitarios, aunque se ha multiplicado, es insuficiente para hacer frente a unas necesidades que aumentan de forma exponencial.

El panorama no es muy halagüeño y sin embargo, como siempre, todo es cuestión de ser capaz de adaptarse. El estudio de McKinsey & Co. apunta cuáles son…

El liderazgo según Lao Tse

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"El gran líder consigue que las cosas se hagan con muy poco movimiento. Imparte instrucciones no a través de muchas palabras, sino mediante unas pocas acciones. Se mantiene informado de todo, pero apenas interfiere. Es un catalizador, y aunque las cosas no saldrían bien si él no estuviese allí, él no se atribuye el mérito de los éxitos. Y como nunca se atribuye los méritos, el mérito nunca le abandona ..."

Marca personal: el futuro está en las redes

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Un reciente estudio realizado por Harvey Nash entre más de 500 altos directivos, confirma que los dirigentes empresariales cada vez son más conscientes de la importancia de desarrollar una marca personal propia y posicionarla adecuadamente en el mercado de empleo. De entre los diferentes medios utilizados para este fin, las redes sociales en internet se señalan como el canal que experimentará los mayores crecimientos durante los próximos dos años.

Un 93% de los encuestados opinan que del desarrollo de una "marca personal" es importante o muy importante. Los medios utilizados para comunicar y posicionar esa marca en el mercado son variados, pero la gran mayoría prefiere seguir una estrategia multicanal. Aunque el principal medio sigue siendo el desarrollo de redes de contactos offline (74%), las redes sociales en internet (social networking) le siguen de cerca, y ya son un 64% los directivos que afirman utilizar estos servicios como una herramienta para el desarrollo de sus &…

Las paredes oyen

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Ayer acabé temprano mis reuniones en Madrid, así que pude coger un AVE de vuelta a media tarde. El tren no iba muy lleno por lo que algunos pasajeros aprovecharon para cambiarse de sitio. Los dos caballeros que iban a mi derecha recibieron la visita de un compañero que viajaba en otro vagón y emprendieron una animada tertulia. Quienes nos sentábamos cerca tuvimos la oportunidad de enterarnos de muchas "intimidades" de su empresa, un conocido fabricante de componentes para automoción. Durante casi 20 minutos nos deleitaron con todo tipo de detalles acerca de la situación de las relaciones con su principal cliente, problemas de calidad, de organización, de rotación del personal, pusieron a caldo a algunos directivos, etc.
Por la mañana, en el tren de ida, ya había tenido la oportunidad de escuchar como el pasajero que viajaba detrás de mi -empleado de una de las principales aseguradoras españolas- hablaba por el móvil sobre algunos problemas internos que sufre su compañía, señ…