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Mostrando entradas de septiembre, 2008

Tengo un jefe tóxico, ¿qué hago?

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A través de BNET llego a este post de Annie McKee en The Conversation Starter Blog. En los tiempos que corren cada vez es más frecuente encontrarse con directivos "tóxicos", individuos inseguros, negativos, inestables, gritones, obsesionados por controlarlo todo pero emocionalmente fuera de control. La presión, los nervios, el estrés. Excusas. Con un jefe así los empleados dificilmente podrán dar lo mejor de si mismos, que es lo que más falta hace ahora. Además, lo peor de todo es que su toxicidad es contagiosa y puede llegar a envenenar toda una organización.
¿Qué puedo hacer si tengo un jefe así? McKee nos da cuatro recomendaciones:

1. No te lo tomes como algo personal. No dejes que afecte a tu autoestima.

2. No renuncies a tus principios ni a tus valores como respuesta a la toxicidad de tu jefe. Controla con cuidado tus reacciones. Evita que te contagie.

3. Controla tus instintos de venganza, revancha o incluso sabotaje. No te conviertas en parte del problema.

4. Evita el…

¿Y ahora quién lo hace?

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La cuestión no es qué hacer, ni cómo hacerlo, el problema es quién va a hacerlo. Este es el desafío para muchas empresas que desean aprovechar las oportunidades que brindan economías de alto crecimiento como India o China pero que se encuentran con unos mercados de empleo donde oferta y demanda no acaban de ponerse de acuerdo.
¿Qué hacer en un escenario así? Como siempre, lo más recomendable es tratar de aprender de los mejores. Un artículo publicado hoy en Knowledge @ Wharton nos presenta algunas prácticas que parece que están dando buen resultado a las empresas que las siguen:
1.- Reducir la "caza furtiva" de empleados procedentes de otras compañías para evitar tensiones alcistas sobre los salarios e inequidades internas. Por contra, incrementar la inversión en el desarrollo de las plantillas locales.

2.- Si se trata de un grupo de empresas, considerar el capital humano como un recurso "de grupo" y no de cada empresa individual. Actuar en consecuencia en cuanto a…

Hora de hacer limpieza. ¿Por dónde empezamos?

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El martes Enrique Dans comentaba en su blog una entrada de Robert Cringely titulada "Fire your boss: the best place to cut IT organizations is generally at the top". El argumento de Cringely es que en tiempos de vacas flacas, cuando toca recortar gastos y reducir plantillas, lo mejor es empezar por arriba. Esto es así por dos razones: primero, porque los sueldos de los jefazos suelen ser más substanciosos y, por tanto, los ahorros que se consiguen son mayores; y segundo porque, desgraciadamente, un gran número de estos directivos se han convertido en "fósiles que gestionan cementerios de elefantes, en los que toda innovación recibe la calificación automática de extravagancia o pérdida de tiempo y donde los perfiles más innovadores salen huyendo como de la peste".

Cringely dice que no se puede gestionar lo que no se entiende. En su estilo provocador, afirma que cualquier directivo del área de TI incapaz de escribir código en C, HTML y PHP que genere un "Hello W…

Confidencialidad en la web 2.0

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A través de Gizmodo llego a esta noticia publicada en el New York Times: Un empleado de Apple desvela en su perfil de Linkedin que está trabajando en el desarrollo de un procesador ARM para el iPhone.  Esta información parece confirmar que la compra de PA Semiconductor por Apple el pasado abril es parte de una estrategia para volver a su antigua fórmula de diferenciarse de sus competidores no sólo en diseño y software; un retorno a los orígenes no exento de riesgos.
Medios de comunicación, bloggers, analistas, todos se llevan las manos a la cabeza ante la metedura de pata de este empleado, cuyo desliz probablemente le cueste el puesto de trabajo.  ¿Es que nadie se da cuenta que desde hace un tiempo todos estamos desnudos en el mundo 2.0? ¿Quieren noticias tan o más substanciosas que ésta? Es muy fácil. Sólo es cuestión de dedicar tiempo a bucear por la red y atar cabos. Toda la información está ahí.

La promoción del 2012

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El Beloit College de Wisconsin prepara al inicio de cada curso académico la llamada "Beloit College Mindset List", una lista donde se recogen los acontecimientos que conforman el marco de referencia cultural de los estudiantes que comienzan sus estudios universitarios ese año. Los que empiezan este curso 2008-2009 nacieron en su mayoría en 1990 y, si todo va bien, se graduarán en 2012. Son producto de la sociedad de la tecnología y la información. Tengamos en cuenta que Windows 3.0 revolucionó la usabilidad de los PC's de IBM el mismo año en que nacieron. No entienden que se anuncie a bombo y platillo que en el campus hay conectividad wifi, pues para ellos es un mínimo imprescindible. Tampoco valoran que haya teléfono en las habitaciones de la residencia universitaria, ya que a lo largo de su vida apenas han utilizado teléfonos fijos. Para ellos: Coca Cola y Pepsi siempre han utilizado botellas de plástico reciclado. El GPS siempre ha existido. En las gasolineras no se a…

A vueltas con el síndrome postvacacional

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Mucho hemos leído en las últimas semanas acerca del síndrome postvacacional. Aunque no está tipificado como enfermedad, el Instituto Superior de Estudios Psicológicos dice que esta situación de carácter transitorio llega a afectar a un 35% de los trabajadores entre 25 y 40 años. Sus síntomas son variados, pudiendo incluir, entre otros, irritabilidad, astenia, tristeza, angustia, apatía, ansiedad, insomnio, taquicardias, nauseas y un largo etcétera.
Hasta hace unos años nadie hablaba de síndrome postvacacional, pero últimamente está en boca de todos. Periódicos, revistas, televisión, radio, blogs, nos inundan con consejos para superarlo de la mejor manera posible: fraccionar las vacaciones, tomarnos las cosas con calma, reiniciar nuestra actividad de forma progresiva, no empezar a trabajar en lunes, disfrutar a tope de los primeros fines de semana... Parece ser que hay empresas que llegan a ofrecer asistencia psicológica a sus empleados.

Me llama la atención que tenga una especial inci…

Patrones de conducta en un equipo

Acabo de leer en BNET este artículo de Jeff Palfini donde presenta una clasificación de los diferentes perfiles personales / patrones de conducta que deberían estar presentes en todo equipo; una alternativa a los roles de Belbin, ya comentados hace algunas fechas en este Blog:

El AgitadorFortaleza:Cuestiona el status quo, manifiesta sus opiniones sin rodeos.Debilidad:Resulta molesto, necesita supervisión para trabajar bien con otros.Su arma:La impaciencia.Grito de guerra:“Lo que no puedo crear, no lo entiendo.” — Richard Feynman, FísicoSu momento:El Agitador es la chispa que enciende la innovación en el equipo. El no estar dispuesto a aceptar las cosas como son y su propensión a expresar sus opiniones pueden generar importantes cambios. Héroe:Richard Branson (Virgin)El DesconocidoFortaleza:Habilidad y dedicación, si descubres que es lo que le motiva.Debilidad:Desempeño mediocre, si no lo consigues.Su arma:Energía latenteGrito de guerra:

Liderazgo en tiempos de crisis

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Ya nadie niega la evidencia: Se avecina tormenta, y como cada vez que vienen años de vacas flacas las empresas sienten la tentación de recurrir a la solución más fácil, cerrar el grifo. Se cortan los gastos, pero también las inversiones, se reduce el número de reuniones, se escrutinizan las facturas de cada teléfono, y se envían e-mails apocalípticos decretando "hiring-freezes", "travel-freezes" y demás medidas que no conducen sino a la gran "helada corporativa". Además, se centralizan más y más decisiones, al tiempo que se multiplican los controles y el número de firmas necesarias para poner en marcha cualquier proyecto. Seguro que quienes trabajáis para una gran multinacional sabéis de sobra de qué va el tema.
El razonamiento que justifica este tipo de decisiones es fácil de comprender, pero no por ello deja de estar profundamente equivocado. Está comprobado empíricamente: los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Así que en momentos de c…

Las stock options pierden fuelle

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Esta reciente encuesta de Culpepper confirma que se consolida la tendencia hacia una diversificación de los instrumentos de retribución variable a largo plazo que utilizan las empresas de base tecnológica. 
Si hace unos años prácticamente todas las compañías ofrecían a sus empleados opciones de compra de acciones (stock options), actualmente sólo el 59% sigue esta práctica. En cambio, ganan terreno otros esquemas de incentivos más directos y fáciles de administrar, como la entrega de acciones con ciertos derechos "capados" (restricted stock plans) que ya son utilizados por un 51% de las empresas,  los planes de compra de acciones (stock purchase plans), o los bonus a largo plazo vinculados al desempeño.
Cada vez es más común que las empresas ofrezcan a sus empleados una combinación de diferentes instrumentos retributivos a largo plazo. Así, sólo un 17% de las empresas encuestadas utilizan las stock options como único mecanismo de compensación a largo término, frente al 42% …