¿Qué debería preocuparle al consejo?

En momentos turbulentos, como los que corren, es fácil que las exigencias del corto plazo absorban la atención de los dirigentes empresariales hasta el punto de que pierdan de vista otros temas, puede que no tan urgentes, pero de los que depende, de manera directa, la competitividad a largo plazo de la compañía. Uno de estos temas es la gestión del talento.

A este respecto, Claudia Lacy Kelly, líder mundial de la práctica de RR.HH. de Spencer Stuart, publicaba hace unas semanas este artículo en Business Week. En él propone siete cuestiones que, a su juício, los órganos de administración de las empresas deberían incluir en su agenda si en verdad les preocupa el desarrollo del capital humano de la compañía:

1.- ¿Qué supuestos contempla el plan de sucesión para el primer nivel ejecutivo de la empresa?: ¿su jubilación a una determinada edad?, ¿la posibilidad de que el directivo se marche antes de esta fecha?, ¿también un plan de contingencia para el caso que el directivo sufra una incapacidad o deba dejar la compañía precipitadamente?

2.- ¿Cómo se evalúan las capacidades de los dos primeros niveles directivos?, ¿en qué medida son rigurosos los métodos de evaluación que se emplean?, ¿se han evaluado también candidatos externos con los que poder contar en caso de necesidad?

3.- ¿Cuánto tiempo dedican a la planificación de la sucesión los altos ejecutivos de la empresa? ¿Lo sienten como una responsabilidad propia o es algo que más bien se considera cosa de "los de RRHH"?

4.- ¿Quién gestiona el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión en el seno de la empresa? ¿Tiene el primer directivo del área de RRHH suficiente visibilidad ante el consejo de administración?

5.- ¿Cómo se prevén y planifican las necesidades de capital humano? ¿Qué capacidades se necesitan desarrollar en el seno de la organización en los próximos años? ¿Qué programas se han puesto en marcha para conseguir ese objetivo?

6.- ¿Qué se está haciendo en la empresa para retener a los empleados clave y a los de alto potencial?

7.- ¿Asume la función de RRHH el liderazgo de todas estas cuestiones? ¿Los ejecutivos que dirigen esta función están a suficientemente capacitados para dar una respuesta eficaz a las necesidades de la organización y los desafíos del entorno?

Creo que no hace falta aclarar que no se trata de que ahora el consejo de administración haya de entrar en el detalle de la gestión de las personas, sino de asegurar que se le da al tema un tratamiento acorde a su trascendencia para el negocio.

¿Qué está pasando en el mercado de empleo?

Ayer La Vanguardia publicaba un artículo de Nuria Peláez sobre algunos de los efectos que la "crisis" está teniendo sobre el mercado de empleo: Ante la abundancia de candidatos entre los que escoger las empresas están ofreciendo salarios más bajos que hace un año (entre un 8% y un 18% menores en el caso de puestos directivos), mientras que los trabajadores rebajan sus pretensiones y aceptan ofertas que antes rechazarían. Cómo estará de mal la cosa que el 74% de los españoles dice que aceptaría cambiar de residencia por un trabajo. Lo nunca visto.

Lo cierto es que sean headhunters, abogados laboralistas, agencias de selección, portales de empleo, escuelas de negocios, o directores de RRHH, hable con quien hable todos coinciden: el mercado de trabajo está sufriendo un profundo ajuste. Sin embargo me pregunto si todo es cosa de "la crisis" o si hay algo más ...

Por el lado de la demanda de trabajo es evidente que en el mercado "se negocian" menos vacantes que hace unos meses. No hay más que mirar las estadísticas de los principales portales de empleo. Ante un futuro lleno de nubarrones los trabajadores se lo piensan dos veces antes de dejar un empleo voluntariamente. Muchos consideran más prudente pasar la tormenta a resguardo y dejar las aventuras para más adelante. Por su parte, las empresas también se lo piensan mucho más a la hora de reemplazar una vacante. Algo la mar de entendible si a la incertidumbre se añade el hecho que España es uno de los mercados de trabajo más rígidos del mundo desarrollado.

Mientras tanto, por el lado de la oferta nos encontramos con un aumento en la cifra de desempleados a los que se suma un creciente número de profesionales que, aun estando en activo, empiezan a ponerse nerviosos ante las malas perspectivas económicas de sus empresas, y husmean el mercado en busca de una tabla de salvación a la que poder dar el salto antes de que sea demasiado tarde. A este respecto me resulta muy indicativo ver como crece la cantidad de solicitudes de Linkedin que recibo de desconocidos. Creo que no hace falta explicar qué sucede en cualquier mercado cuando a un aumento en la oferta se suma un descenso en la demanda. Blanco, y en botella.

No podemos negar que la realidad es la que es, pero tengo la sensación de que al prestar tanta atención a la crisis estamos perdiendo de vista el profundo efecto transformador que otras fuerzas, como la globalización o el desarrollo tecnológico, están ejerciendo sobre el empleo. Por ejemplo: ¿Qué supone para el mercado de trabajo que ahora podamos acceder a información sobre empresas y candidatos de todo el mundo, y además sin necesidad de intermediarios? ¿Cuáles van a ser las consecuencias en el empleo de la proliferación de nuevas fórmulas organizativas, más permeables y flexibles, que se benefician del descenso en los costes de transacción? ¿Y si a esto añadimos los avances tecnológicos que, en una economía del conocimiento, nos permiten aprovechar el talento de los mejores profesionales del planeta sin necesidad de que estos se muevan de sus países de origen? Lo veremos, y pronto.

El desarrollo del talento en la empresa X (VII)

Responsabilidad compartida

En la empresa X se considera que el individuo es el primer responsable de su empleabilidad y, por tanto, de la planificación de su desarrollo profesional. Por esto el proceso parte de una autoevaluación. No obstante, se espera de los directivos un compromiso firme con el desarrollo de los miembros de su equipo. Deben ayudarles a identificar fortalezas y áreas de mejora, y a definir objetivos a corto y largo plazo, así como proporcionarles medios para llevar los planes a la práctica. El desarrollo de personas es uno de las principales dimensiones del liderazgo y a los directivos se les mide por ello.

¿En tu empresa también es así?

¿Salimos a cazar?

Cuando muchas compañías anuncian pérdidas, recortes de plantilla o congelaciones salariales puede ser un buen momento para salir de "batida" en busca de profesionales de calidad que en otras circunstancias no se plantearían un cambio.

A este respecto, hace pocas semanas, Kim Girard publicaba un artículo en BNET en el que propone cuatro tácticas para que nuestra cacería sea más fructífera:

1.- Actuar de forma rápida ante el primer síntoma de problemas en las empresas que se cuentan entre nuestros "objetivos". Un ejemplo: Cuando los fabricantes de aviones Cessna y Beechcraft anunciaron en noviembre despidos masivos en sus plantas de Kansas, su competidor Piper se apresuró a organizar una feria de empleo, aunque en lugar de hacerlo en Vero Beach, Florida, donde tiene su sede, la montó en Wichita, Kansas.

2.- Aprovechar las oportunidades que ofrece internet (foros, redes sociales,...) para identificar y establecer una relación online con nuestros "objetivos" antes de citarles para una entrevista, y también para presentar nuestra compañía como un buen lugar donde trabajar y desarrollarse profesionalmente.

3.- Reclutar es cosa de todos. Convertir a nuestros empleados en reclutadores aprovechando su presencia en blogs, foros o redes sociales, tal y como hacen en Zappos, donde más de 400 empleados retransmiten en directo su actividad diaria vía Twitter con el objetivo último de convencer a los mejores prefesionales en el mercado que la vida en Zappos es mejor.

4.- Evitar "comprar de rebajas". Es una tentación, especialmente cuando el candidato está desempleado y tiene desventaja en el proceso de negociación, pero contratar al individuo dispuesto a trabajar por el menor salario puede salirnos caro en el momento que la economía remonte y pueda optar a una oportunidad mejor pagada en otra parte. Si el problema es la liquidez, siempre se puede recurrir a las opciones, o la entrega o venta de acciones en condiciones preferenciales.

Cárgate a Pepe

Guy Kawasaki, director de Garage Technology Ventures, articulista y autor de varios libros, publicaba hace unos días en el Openforum de American Express una entrada titulada "el arte de despedir empleados" ("the art of laying people off").

En el contexto económico actual, en que tras años de bonanza más y más empresas necesitan recurrir a despidos para preservar su futuro, nos encontramos con que algunos directivos tienen dudas acerca de la mejor forma de abordar un tema tan delicado. Kawasaki les ofrece los siguientes doce consejos:

1.- Nada de "balones fuera". Asume la responsabilidad de la decisión. La decisión la has tomado tú, no "la crisis".

2.- Si hay que hacer un ajuste en la plantilla que sea profundo, pero de una sola vez.

3.- Actúa rápido. Evita (en la medida que te lo permita la legislación aplicable) esa etapa de incertidumbre en que "la empresa está considerando la posibilidad de despidos".

4.- Aprovecha para hacer limpieza. Diferencia (de nuevo en la medida que te lo permita la legislación aplicable) los buenos empleados de los malos.

5.- Cárgate a Pepe (Whack Teddy). Es posible que hayas contratado a tu amigo, o a un amigo de tu amigo. Debes cargártelo. Todo el mundo estará pendiente de qué pasa con Pepe.

6.- Comparte el dolor. Ya sea reduciendo tu salario, pernoctando en hoteles más baratos o compartiendo recursos. Lo que sea, pero haz algo.

7.- Muéstrate coherente. Si se trata de proteger la caja, las indemnizaciones que ofrezcas a los empleados despedidos deberán ser las mínimas. Otra cosa no tendría sentido.

8.- Ahórrate explicarle al empleado lo duro que es para ti despedirle. Las cosas como son: quien de verdad sufre en un despido es la persona despedida.

9.- Eso sí, ofrece apoyo: ya sea en la elaboración de su curriculum o en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo.

10.- Ojo con los planes de bajas incentivadas. Corres el riesgo de que se acaben yendo los que no quieres que se vayan. Tú eres quien debe decidir quién se va y quién se queda.

11.- Los empleados despedidos deberían abandonar el centro de trabajo lo antes posible. Es lo mejor, tanto para quien se va como, sobre todo, para los que se quedan.

12.- Una vez ejecutados los despidos no te encierres en un agujero. Ejerce el liderazgo. Muéstrate visible y accesible. Establece objetivos, explica qué hay que hacer para seguir adelante y céntrate en el futuro.

Menos predicar y más ejemplo

Leo en BNET que Sysco Corporation ha hecho público que el año próximo sus 15 máximos directivos reducirán voluntariamente su retribución en un 5% mientras que el resto de los directivos de la compañía -unos 150- sufrirán una congelación salarial. Lo más sorprendente de todo es que estas medidas vienen acompañadas del anuncio de un incremento salarial del 3% para el resto de los 50.000 empleados que la empresa tiene en Norteamérica.

Probablemente la medida no responda tanto a la necesidad de recortar costes como a la oportunidad de enviar un mensaje inequívoco a la organización. Seguramente el coste del incremento para los empleados supera con creces los ahorros que se derivan del recorte salarial en la cúpula de la compañía, pero el mensaje está ahí y no deja lugar a dudas: "El entorno no es favorable y la dirección de la empresa está dispuesta a soportar la primera embestida mientras continúa confiando en sus personas. En los tiempos difíciles todos estamos en el mismo barco."

Muchos empleados del gigante de la distribución de alimentos se sentirán felices al ver el aumento reflejado en su nómina. Otros, más escépticos, pensarán que si los directivos ya se han recortado el sueldo -aunque sea de forma voluntaria- no debe faltar mucho para que les toque el turno a ellos. Puede ser. En cualquier caso, si en el futuro es necesario practicar ajustes salariales a toda la plantilla se entenderán y aceptarán mejor si los dirigentes de la empresa han sido los primeros en sufrirlos.

Una formula sencilla al alcance de cualquier empresa, y sin embargo, salvo honrosas excepciones, qué pocos la ponen en práctica en nuestro entorno más próximo, ... a pesar de la que está cayendo.

Zappos: Innovación en dirección de personas

Antonella Broglia los mencionó muy de pasada en el Update'08 como un ejemplo de innovación en gestión de equipos, pero creo que, a nuestros efectos, vale la pena dedicar un post a explicar con más detalle qué cosas hacen de Zappos un referente en materia de dirección de personas.

Zappos, que se dedica a la venta de calzado online, es una empresa volcada en el cliente y reconocida por la calidad de su servicio. La empresa tiene su sede en Las Vegas, pero no siempre ha sido así. Nació en la zona de San Francisco, pero sus fundadores decidieron trasladarla a la capital de Nevada con el convencimiento de que allí sería mucho más fácil encontrar empleados con una auténtica vocación de servicio, dada la importancia que la hostelería y el turismo tienen en esa zona. Por supuesto que Zappos no es la primera ni la última empresa que desplaza su sede para acceder al talento que necesita, pero este movimiento no deja de ser indicativo de la visión de sus dirigentes.

Zappos es una organización que ha crecido rápidamente. Fundada en 1999 tiene más de 1.600 empleados. El proceso de selección incluye filtros de lo más creativo, todos ellos orientados a asegurar que los candidatos comulgan con los diez valores de la empresa:

1. Prestar un servicio como para decir ¡guau! (Deliver WOW Through Service)
2. Abrazar y dirigir el cambio (Embrace and Drive Change)
   
3. Crear diversión y un poco de excentricidad (Create Fun and A Little Weirdness)
4. Ser aventurero, creativo, abierto de mente (Be Adventurous, Creative, and Open-Minded)
5. Buscar oportunidades de aprendizaje y crecimiento (Pursue Growth and Learning)
6. Construir relaciones abiertas y honestas (Build Open and Honest Relationships With Communication)
7. Construir un espíritu positivo de equipo y familia (Build a Positive Team and Family Spirit)
8. Hacer más con menos (Do More With Less)
   
9. Ser apasionado y determinado (Be Passionate and Determined)
10. Ser humilde (Be Humble)

Todos los empleados deben de pasar por un intenso programa de formación inicial que dura cuatro semanas y que incluye un período trabajando en el almacén que la compañía posee en Kentucky. Al final de la primera semana, la empresa ofrece a los nuevos empleados que no quieran seguir en la organización 1.000 dólares si se van. Tal y como lo digo.

Aunque a simple vista pueda parecerlo, este gesto no es una excentricidad, sino una vía estructurada para que aquellos que no acaban de encajar con la cultura de Zappos puedan desvincularse del proyecto de forma temprana, voluntaria y sin traumas para ninguna de las partes (es posible que a más de uno le de apuro marcharse cuando sólo lleva una semana en nómina). Parece ser que alrededor de un 10% de los empleados seleccionados se acogen a esta opción.

En la web de Zappos podéis encontrar numerosos testimonios de clientes -muchos de ellos vídeos- que ilustran como los empleados viven y proyectan en el mercado los valores de la empresa. Destacar por último que el manual interno sobre cultura corporativa, que se reedita cada año, no es obra de la dirección de la compañía, sino que lo escriben los propios empleados. Para tomar nota.

10 ideas clave

Acabo de regresar del Update'08 two, un evento organizado por Infonomía, donde, en dos horas, en un formato condensado y con un ritmo trepidante, Alfons Cornellà y Antonella Broglia nos han bombardeado con información sobre diez tendencias que marcarán el futuro de los negocios. A continuación intento resumir lo asimilado durante semejante overflow:

Idea 1: Crecimiento / supervivencia en la crisis

De cómo ahora, más que nunca, es el momento de ser más productivos en todos los eslabones de la cadena de valor. De cómo empresas aprovechan la crisis para re-formar a sus empleados o cómo muchos individuos toman la iniciativa para re-formarse a sí mismos. De cómo todo apunta a que finalmente se producirá el anunciado desacoplamiento de la economía y de las interesantes oportunidades que se presentan para los países mediterráneos en un año, el 2009, en que, por primera vez en la historia, el 100% del crecimiento mundial se lo deberemos a los mercados emergentes.

Idea 2: Los próximos 5.000 días de internet

Internet y el cerebro humano se asemejan cada vez más, sólo que el cerebro humano es el que es mientras que internet crece de forma exponencial. Internet ofrece la oportunidad de constituir un espacio de experimentación más allá de la razón y probar ideas que no se sostienen sobre el papel. Cada vez más objetos tienen una conexión a la red (redes de objetos) y la web semántica está a la vuelta de la esquina. Los proyectos que tiene Google en la cocina nos dan pistas de por donde pueden ir los tiros: un sistema operativo para móviles, el navegador Chrome, satélites artificiales para "internetizar" África, inversiones en energía geotérmica ...

Idea 3: Womenomics

Estudios demuestran que las empresas con más mujeres en sus órganos de administración logran mejores resultados, pero no se trata de una cuestión que se solucione nombrando consejeras que hagan de "florero". Es la hora de cambiar la cultura a través de políticas decididas que eviten el "fight or flight". La cuestión es lograr ser género-bilingüe y saber aprovechar los beneficios que se derivan de que hombres y mujeres seamos iguales y diferentes. No debemos perder de vista que en 2030 faltarán en la UE 20 millones de trabajadores cualificados y no podemos confiar en que vayan a venir de India.

Idea 4: 'Free!' La economía de lo gratuito

Cada vez más servicios son gratis. Normal cuando en internet todo tiende a costar cero. Sin embargo esta nueva economía de lo gratis no quiere decir que no se pueda hacer dinero, sino todo lo contrario. Aparecen nuevos modelos de negocio que precisamente parten de lo gratis: El freemium (como Flickr) donde unos pocos subscriptores premium financian servicios que se ofrecen de forma gratuita al 99% de los usuarios; la publicidad (como Google); las subvenciones cruzadas (como Movistar + iPhone o Vodafone + BB Storm); el intercambio de trabajo (caso Google 411), el gift economy (Wikipedia), o modelos de trueque. Lo gratis es una oportunidad.

Idea 5: Tecnologías emergentes del semestre

Alfons Cornellà destaca dos: a) El coche eléctrico. Se avecinan novedades que darán al traste con la principal objeción que se plantea a este tipo de vehículos: las infraestructuras. Al final del día pocas cosas hay más ubicuas en este mundo que los enchufes. En paralelo, las principales compañías en la carrera por la "batería revolucionaria" anuncian su lanzamiento para 2009-2010. Bien podría ser que el modelo de negocio se centrase en una "suscripción" a un servicio de mantenimiento de baterías. b) El cloud computing. Su objetivo: facilitar la productividad personal a través de servidores centralizados. Permitirá la desagregación de los servicios en componentes prestados por especialistas. Se pasará de un modelo device-centric a otro information-centric.


Idea 6: Innovación en innovación

(N=1) Productos únicos. Los consumidores ya no quieren productos masivos, sino hechos a su medida. (R=G) Recursos globales. Es imposible lograrlo con las cadenas de suministro tradicionales, por lo que es necesario crear constelaciones planetarias de recursos a las que acceder de forma flexible. Algunos ejemplos: iPod + iTunes (para conseguir que no haya dos iPods iguales Apple orquesta una pléyade de autores); TutorVista (tutorías personalizadas on-line para estudiantes de insitituto); Bidgestone (sensores en los neumáticos + contrato mantenimiento); Li & Fung (decide la mejor orquestación de proveedores para materializar un diseño); ICICI Prudential (sensores para el seguimiento de asegurados con diabetes).

Idea 7: Ciencia y negocios

"Si queremos tener algo que vender en las próximas décadas quizás la ciencia sea el único camino para conseguirlo." La ciencia deja de ser una cuestión de laboratorio sino objeto de "sistemas nacionales de innovación". Se tiende hacia una relación cada vez más estrecha entre empresa y universidad. Aparecen mercados donde quienes buscan innovación se encuentran con los proveedores de soluciones. Por ejemplo NineSigma, que ayuda a las empresas a formular qué necesitan en términos científicos y a llegar a quienes potencialmente pueden resolverles el problema. También se prevé el surgimiento de modelos de negocio relacionados con la neuro-biología, como 23andMe donde a partir de un análisis de ADN identifican tu predisposición a sufrir ciertas enfermedades.


Idea 8: La nueva era del servicio al cliente

Por una parte se detecta una tendencia a la desaparición del ser humano en las transacciones: pagar la factura del supermercado, el check-in en los aeropuertos, incluso el proceso de admisión en el servicio de urgencias de un hospital. Parece que las máquinas lo van copando todo. En paralelo, soluciones como Live Expert o Expertcity posibilitan que las empresas redistribuyan sus equipos globales de atención al cliente en función de dónde se concentra la demanda en cada momento. Sin embargo también asistimos a una rehumanización de otros servicios, como ciertas webs que permiten a los consumidores comprar directamente a los agricultores sus productos.

Idea 9: P2P economy

Ya no cabe ninguna duda: por encima de todo internet son personas. La economía de servicios entre personas no para (ni parará) de crecer. En contra de lo que nos quieren hacer creer aquí, en Alemania ya han reconocido que no tiene sentido remar contra corriente y por eso ya no es delito intercambiarse hasta 2.999 canciones o 199 películas. El objeto de los modelos de negocio P2P puede ser de lo más variado: financiación para estudiantes (Fynanz), profesores que necesitan cosas para sus clases (DonorsChoose), préstamos entre particulares (LendingClub), pacientes de una determinada enfermedad que comparten experiencias, generación de energía ...

Idea 10: Porter se reinventa

A pesar de lo que cambia el entorno el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter sigue estando vigente. ¿De qué depende la rentabilidad de un determinado negocio?: Pues como siempre, de la rivalidad entre los competidores existentes, del poder de negociación de los proveedores, del poder de negociación de los clientes, de la amenaza de los nuevos competidores y de la amenaza de productos y servicios sustitutivos. La principal conclusión en el contexto actual: mejor les iría a muchas empresas si se preocupasen más por crear valor en lugar de complacer a la Bolsa.

Pues imaginaros todo esto en dos horas de reloj. Todo un meneo para la mente.