¿Oficinas sobre ruedas?

Me ha hecho gracia el invento del que se hace eco Cliff Kuang en Fast Company. Un grupo de estudiantes austriacos han diseñado el Office Bus, un autobús provisto de los últimos avances en materia de conectividad y cuyos asientos se pueden transformar en prácticos puestos de trabajo. Incluso se pueden girar para mantener reuniones durante el trayecto. En principio, el proyecto intenta dar respuesta a los principales inconvenientes de una población que abandona el centro de las ciudades y cada día debe desplazarse mayores distancias para acudir de su casa al trabajo: más contaminación, más tráfico, y más pérdida de tiempo. Solo en Viena más de 260.000 personas emplean cada día un promedio de 48 minutos en desplazarse entre su domicilio y su lugar de trabajo -un 56% de ellos en vehículos particulares-. En este contexto, el Office Bus se plantea como una alternativa que combina la flexibilidad del vehículo privado, los beneficios del transporte público y la ubicuidad que nos proporcionan los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones. El Office Bus podría suponer la resurrección de los ya casi extinguidos autobuses de empresa, con la ventaja añadida de que la jornada laboral ahora podría comenzar en el momento de subirnos al vehículo. Aunque ya puestos a innovar, me pregunto si habrá quien se atreva a considerarlo una alternativa a una oficina convencional...

Hidráulica organizativa

Me ha gustado la imagen de "hidráulica organizativa" que utiliza Don Sull en un reciente post para referirse al proceso por el cual las prioridades estratégicas de la empresa se traducen en acciones coordinadas a lo largo de la organización. Si el "sistema hidráulico" de una organización no funciona su dirección no logrará ejecutar sus estrategias por mucho empeño que ponga. Por el contrario, si una compañía dispone de un buen "sistema hidráulico", podrá variar agilmente su rumbo para adaptarse a los cambios de su entorno.

En su blog el profesor Sull presenta el caso del grupo Banco Garantia de Brasil -actualmente Banco de Investimentos Credit Suisse (Brasil) SA-, y como una buena "hidráulica" ha contribuido a su éxito en un entorno especialmente turbulento como el brasileño. Siguiendo la teoría de que los humanos sólo mantenemos en nuestra memoria de trabajo entre tres y cinco temas de forma simultanea, la dirección del grupo establece cada año entre tres y cinco prioridades corporativas, para asegurar que todos los miembros de la organización centran su energía y esfuerzos en aquellas batallas que es preciso ganar, y no en otras. Siguiendo el mismo principio, esas prioridades de compañía son traducidas en objetivos individuales -de nuevo nunca más de cinco-, que son acordados con cada empleado antes del inicio del ejercicio. El CEO de cada empresa es el responsable de garantizar que todos los objetivos, tanto de equipo como individuales, están perfectamente alineados con las metas de la compañía. Además el seguimiento de objetivos es público y todos pueden saber en todo momento cuál es su nivel de cumplimiento de objetivos y cuál el de sus compañeros. Interesante también el sistema de recompensas que utilizan. Por ejemplo, en una de las empresas del grupo, AmBev -los fabricantes de las cervezas Brahma-, los mejores empleados pueden llegar a ganar bonus equivalentes a un 150% de su salario anual. Para evitar que el sistema les lleve a centrarse en exceso en resultados individuales a corto plazo los empleados deben utilizar un 75% de sus bonus para financiar un programa de compra de acciones. Así, el bonus les mantiene centrados en sus prioridades individuales a corto mientras la propiedad de las acciones les motiva a interesarse por el éxito del conjunto a largo plazo.

Dime como cruzas y te diré quien eres

La forma en que cada uno cruzamos una calle con mucho tráfico dice mucho sobre nosotros, tanto que permite predecir el tipo de trabajo en el que mejor encajamos. Esto es lo que piensan los autores de I Hate People!, Jonathan Littman y Marc Hershon, que nos recomiendan, si tenemos que entrevistar a un candidato, que lo citemos en un lugar desde donde podamos observar como cruza la calle -a ser posible una con mucho tráfico-. A partir de sus observaciones, Littman y Hershon establecen una divertida taxonomía que distingue cinco clases de individuos en función de su forma de cruzar:

Los "matadores". No temen a los coches. Para ellos los pasos de cebra no son más que pintura y un semáforo en rojo una simple sugerencia. Da igual que los coches no paren. Ellos cruzan igualmente. Los puestos más adecuados: emprendedores, supervendedores o inversores de alto riesgo.

Las "aves zancudas". Son atrevidos, pero reconocen que que te atropellen no es una buena cosa. Mientras los "matadores" entorpecen el tráfico ellos ya están al otro lado de la calle. Podrán ser buenos CEO's, altos ejecutivos o líderes de proyectos.

Los "textwalkers". Capaces de hablar, escribir y caminar al mismo tiempo, a veces pierden de vista que cruzar una calle es algo que sucede en el mundo real. No siguen una trayectoria rectilínea y a veces se paran en medio de la calle. Pueden ser buenos creativos o programadores de base pero no grandes directivos.

Los "saltadores de semáforos". Aunque su intención sea seguir las normas, en cuanto el semáforo para coches se pone en ambar se lanzan a cruzar la calle, mientras abroncan a los últimos automovilistas que todavía están pasando. Típico de abogados duros pero fiables, asesores fiscales, o managers en que se puede confiar -aunque tengan tatuajes ocultos bajo las mangas de la camisa-.

Los "abrazabanquetas". Da igual que no pase ningún coche. No cruzarán hasta que el semáforo para peatones se haya puesto verde. Es propio de contables, estadísticos o profesionales cuyas tareas tengan que ver con normas o procedimientos. Se les suele dar bien planificar reuniones, especialmente si estas reuniones sirven para planificar otras nuevas.

¿Con quién te identificas?

Tecnología e internet, una pérdida de tiempo

Al menos eso es lo que parecen pensar aquellas empresas que vetan a sus empleados el acceso a redes sociales en horas de trabajo, o aquellos padres a los que todavía les parece contraproducente que sus hijos tengan una Wii o naveguen por la red.

Hace unos días Enrique Dans comentaba en su blog un reciente estudio de la universidad de Melbourne que afirma que dedicar hasta un 20% del tiempo de trabajo a usar internet para fines particulares supone mejoras de la productividad de hasta el 9%. No es de extrañar. Al fin y al cabo los expertos en salud laboral siempre han dicho que, durante el trabajo es bueno hacer pequeñas pausas para desconectar, estirarse, mirar por la ventana... El problema es que hay empresas que todavía no se han dado cuenta de que internet es para muchos -en especial para las nuevas generaciones- su ventana al mundo, y todos sabemos cuanto más a gusto se trabaja en una oficina con "luz natural" que en una sin ella. No tener acceso a internet supone, cada vez más, estar aislado del mundo, de tu mundo; es como si te obligaran a desconectar el móvil o te impidiesen recibir llamadas personales. Sin embargo, muchas empresas desconfían de la red. Que sus trabajadores pierdan el tiempo tomando café, charlando en el pasillo o yendo al baño es una cosa, pero la posibilidad que naveguen por internet es como mentar a la bicha.

Un tema relacionado con el anterior es el uso de los móviles en los colegios. Lo que nos llega a través de los medios suelen ser referencias negativas: videos de palizas o lo mal que escriben nuestros jóvenes por culpa de los SMS. Pero el móvil también puede tener una utilidad académica, y en Reino Unido hay un debate desde hace algún tiempo sobre este tema. En este sentido, esta mañana leía en La Voz de Galicia una noticia que cuenta el caso de un instituto de Florida donde no sólo se permite tener los móviles encendidos, sino que los profesores piden a los alumnos que los utilicen para buscar información, hacer fotos o videos para trabajos de clase, realizar cálculos o tomar notas. "En el instituto reconocen que algunos chicos aprovechan la situación para hacer otro uso, esta vez privado, del teléfono, pero aún así a los profesores les compensa. Fue el mismo director del colegio, Ray Bonti, el que pidió a los maestros que animaran a sus alumnos a usar sus móviles. La experiencia contenta a todos. A los chicos porque les permite usar para sus actividades lectivas un dispositivo que forma parte de su vida, y a los profesores porque, según ha declarado el instituto, no solo cuentan con una herramienta educativa más, sino que ya no tienen que batallar con sus estudiantes para que apaguen los teléfonos..."

Productividad y presencia: ¿conciliación o dirección?

En nuestro país hay muchos jefes que miran mal al trabajador que se va de la oficina antes que ellos, aunque sean las siete de tarde y el horario oficial termine a las cinco. Desafortunadamente aún se valora mucho la dedicación, la presencia, la simpatía o el peloteo en vez de lo que verdaderamente es importante para la empresa: el valor de la contribución de cada individuo, es decir, lo que cada uno aporta a la compañía. En mi opinión esto tiene mucho que ver con la todavía escasa cultura en materia de gestión de personas de nuestra clase empresarial, en especial si nos comparamos con otros países de nuestro entorno europeo. Por ejemplo, la forma como se abordan los procesos de selección, en los que todavía pesa mucho la intuición y la “química” interpersonal frente a criterios objetivos. O que sigan siendo minoría las empresas que tienen implantados sistemas de gestión del desempeño a través de los cuales se establecen objetivos y prioridades para todos los empleados y, de una forma regular y sistemática, éstos reciben feedback detallado, riguroso y constructivo sobre qué es lo que ha salido bien, que podría haberse hecho mejor, y qué es necesario mejorar de cara al siguiente período. O la excesiva frecuencia con que, en materia retributiva, se recurre al “café con leche para todos” con el consiguiente efecto desincentivador para los que podrían destacar (“para qué te vas a matar, si te van a pagar lo mismo”). Incluso cuando una empresa se decide a poner en marcha un sistema de retribución variable no siempre evalúa adecuadamente cuales son los indicadores a premiar, los comportamientos que se potencian con el sistema o las posibles consecuencias indeseables. O qué decir de los criterios para ascender en la organización, para lo que, en numerosas ocasiones, los aspectos emocionales (“es un buen chaval”, “es fiel a la empresa”), los "enchufes", o la antigüedad cuentan más que una valoración objetiva de las capacidades de la persona para desempeñar con eficacia el nuevo puesto.

Hay quien argumenta que para aumentar los bajos niveles de productividad en nuestro país es preciso acabar con esa cultura de la presencia a través de medidas que favorezcan la conciliación de la vida familiar y la vida profesional. Sin embargo tengo la sensación que el problema de la productividad en nuestro país no es solo un tema de denominador -cuantas horas se trabajan- sino, sobre todo, de numerador -el ouput-. Al fin y al cabo en no pocos sectores los trabajadores cumplen a rajatabla con sus horarios de convenio -en muchos casos inferiores a las 40 horas semanales- y su productividad sigue siendo inferior a la de nuestros vecinos. En mi opinión, el gran desafío para las empresas españolas es ser capaces de cambiar su mentalidad en materia de gestión de personas para orientarla hacia la implantación de sistemas meritocráticos que recompensen la excelencia y desincentiven la mediocridad. Un reto que creo no es exclusivo de las empresas sino que es perfectamente generalizable al conjunto de la sociedad.

Adolfo Domínguez: empresa, liderazgo y competitividad

En el número de este mes de la revista Capital Juan Llobell entrevista a Adolfo Dominguez. El empresario y modisto gallego, un hombre del Renaciemiento, pero que se considera a sí mismo "un tendero al que le gusta trabajar con las manos", habla muy claro sobre empresa, competitividad, ética y liderazgo. En particular, me gustaría destacar las siguientes declaraciones, que nos pueden dar que pensar:

"Hacen falta empresarios con criterios éticos y que sientan culpa de hacer las cosas mal."

"En la vida el ejercicio de seducir es mucho más importante que el ejercicio del palo. Liderar una empresa es un ejercicio de seducción, hacia el exterior, hacia tus clientes, y hacia el interior, hacia tus empleados. En realidad, un empresario es un comunicador y un vendedor."

"La clase empresarial española es la que corresponde al país. Si no es mejor es porque el país no es mejor. A empresario no se llega por oposiciones, surgen espotáneamente si se da el ambiente adecuado."

"Si alguien sensible a la educación hubiese estado en el poder este país no tendría nada que ver."

"El Plan E es un plan equivocado. Es un gasto que no es catalizador de nada. Prefiero tener laboratorios buenos que aceras buenas."

"Incluso los que tenemos sensibilidad social estamos convencidos de que (la reforma laboral) es uno de los retos decisivos. No nos damos cuenta de que la seguridad para el individuo es inseguridad para el conjunto, para la sociedad."

"La incertidumbre es dura pero nos mantiene vivos. Convencernos de eso es la asignatura pendiente de este país. Desencadenaría una ola de vitalidad."

Cómo lograr que te encuentren

Hubo un tiempo -y todavía hay quien cree que seguimos allí- que las empresas podían conseguir clientes a base de llamadas "a puerta fría" o envíos masivos e indiscriminados de correos electrónicos. Hoy casi todos los que los sufrimos -individuos y empresas- estamos saturados de ese tipo de marketing y vamos aprendiendo trucos para bloquearlo.

En paralelo, nuestros hábitos de compra han ido evolucionando y cada vez tiramos más de Google, blogs o foros en redes sociales para encontrar lo que buscamos.

A raiz de este doble fenómeno Guy Kawasaki recoge en su blog los consejos de Brian Halligan - fundador de HubSpot- sobre lo que pueden hacer las empresas para desarrollar una estrategia de inbound marketing de forma que sus clientes les encuentren de forma natural cuando salen de compras (o a mirar "escaparates") por la red. Los consejos son los siguientes:

1. En primer lugar asegúrate de poseer una propuesta diferente. Si de verdad es algo único se propagará como el fuego. Si no lo es pasará desapercibida, o caerá enseguida en el olvido por mucho que gastes en publicidad o promociones.
2. Crea contenido sobre tu propuesta de valor, incluyendo artículos en blogs, redes sociales, videos, podcasts, tweets. Los enlaces a esos contenidos le indicarán a Google que tu propuesta debe aparecer más arriba en sus rankings.
3. Optimiza tu contenido. Para Google asegúrate que los títulos incluyen palabras clave. Para los lectores crea títulos irresistibles, que capten su atención.
4. Difunde ese contenido. Ya sea a través de una entrada en tu blog, en Facebook, o en tu perfil en Linkedin. Si es relevante conseguirás más seguidores con lo que la siguiente vez tu mensaje llegará a más gente desde un primer momento.
5. Mide los resultados y céntrate en aquellos medios y acciones donde consigas mejores resultados.

Los consejos de Halligan están pensados para aumentar la visibilidad de las pequeñas y medianas empresas en internet; para que los visitantes de sus sitios, de una forma natural, se conviertan en clientes o prescriptores de sus productos o servicios. Sin embargo, creo que son fácilmente trasladables al mundo del empleo y pueden resultar eficaces tanto para empresas que quieran posicionar su marca de empleador como para individuos en búsqueda de empleo que quieran diferenciarse y aumentar su visibilidad en el mercado.