viernes, 30 de julio de 2010

El futuro del trabajo

Transparente, plano, competitivo, bajo pedido. Así será el futuro del trabajo de acuerdo a este vídeo producido por oDesk, una empresa que ofrece una plataforma que facilita a sus clientes la contratación y gestión de equipos virtuales de free-lancers distribuidos a lo largo del planeta. En ciertos momentos el video recuerda un poco a algunos de los muchos que han ido surgiendo en los últimos años bajo la influencia más o menos directa del ya clásico "Did you know?" de Karl Fisch, pero a mí me ha gustado. Independientemente de que, por razones obvias, a oDesk le interese que el futuro del mercado de trabajo sea tal y como se describe en el vídeo, pienso que no va muy desencaminado de hacia donde van los tiros y puede servirnos para reflexionar si estamos preparados para unos cambios que, en algunos casos, ya están llamando a nuestras puertas.




martes, 27 de julio de 2010

¿Qué rentabilidad obtengo de lo que invierto en formación?

Esta es una pregunta que pocas empresas se hacen en serio. No hay más que ver cuáles son los indicadores que usan más habitualmente para medir la formación de sus empleados: horas de formación por empleado, porcentaje de la plantilla que ha participado en acciones formativas, gasto en formación como porcentaje de la masa salarial, coste por hora de formación, satisfacción de los alumnos, etc. Indicadores todos ellos muy interesantes, pero que de manera alguna miden el valor que la formación aporta a la empresa.

El riesgo de esto, en época de "vacas gordas", es que las organizaciones pierdan foco y acaben despilfarrando su dinero en cursos y cursillos que apenas añaden valor a su negocio. Sin embargo, en un escenario de crisis como el actual, el riesgo es aún mayor. Si los dirigentes de una empresa consideran la formación como un gasto puede resultarles muy tentador -y muy pero que muy fácil- "cerrar el grifo" y dejar de formar a sus empleados, ignorando el valor -y la competitividad- que puedan perder a consecuencia de esta medida. En cambio, si la formación se ve como una inversión, todo dependerá -o debería depender- del retorno que se consiga con lo que se invierta.

En este sentido resulta inspirador el caso de los "Boys &Girls Clubs of America", una organización juvenil sin ánimo de lucro cuya misión es "permitir que los jóvenes, especialmente los más necesitados, desarrollen su potencial como ciudadanos responsables, preocupados y productivos". Un artículo en el número de este mes de The McKinsey Quarterly explica como, en 2007, en el contexto de un proceso de expansión a través de la apertura de nuevos clubs, esta asociación se enfrentaba a una escasez de capacidades de liderazgo, agravada por la proxima jubilación de sus directores más antiguos.

Es de entender que los patronos de esta organización fuesen más partidarios de financiar programas dirigidos a los jóvenes que acciones de formación destinadas a desarrollar el liderazgo de sus cuadros, por lo que sus directivos tenían la necesidad de demostrar el impacto de esas acciones en los resultados de la institución. ¿Cómo lo hicieron? Empezaron por una valoración 360º de las capacidades de los líderes de los clubs locales. A continuación exploraron en busca de alguna correlación entre los diferentes factores de liderazgo valorados y las principales métricas utilizadas para controlar el funcionamiento de los clubs, tal como la captación de recursos, la captación de nuevos socios y su continuidad en los clubs. Descubrieron que había cuatro factores de liderazgo que contribuían con especial intensidad a los resultados de los clubs y, en lógica, diseñaron un programa de formación enfocado en estos cuatro temas. Sin embargo, esto no era suficiente. Era necesario también poder demostrar que esa concreta acción formativa conseguía desarrollar aquellas capacidades y, por consiguiente, mejorar los resultados de los clubs. Para ello se compararon los indicadores operativos de los clubs antes y después de que sus líderes hubieran realizado la formación. Para aislar el efecto de la formación esos indicadores también se compararon con los resultados de otros clubs de características similares, pero que no hicieron la formación y que se utilizaron como grupo de control. Los resultados de los clubs cuyos líderes habían recibido la formación superaron holgadamente los del grupo de control. Y sin embargo, no contentos con esto, siguieron investigando. Estudiaron qué es lo que habían hecho diferente los líderes de los clubs que tras recibir la formación habían conseguido mayores incrementos de resultados y utilizaron las conclusiones de este análisis para ajustar y perfeccionar los contenidos de la siguiente edición del curso.

¿Los resultados? Los números hablan por sí mismos: En un período de dos años esta acción formativa ha conseguido un retorno equivalente a cuatro veces su coste.

Foto: Ewan McIntosh CC

jueves, 22 de julio de 2010

¿Por qué no teletrabajamos más?

IBM ha presentado las conclusiones de un estudio sobre el transporte en las ciudades en el que han participado más de 8.000 conductores de 20 ciudades de distintas partes del planeta.

Resulta que, ante la pregunta de si trabajaban al menos un día por semana desde su domicilio, los conductores madrileños han resultado ser los que menos teletrabajan de todos: sólo un 27%. Es cierto que es un dato que representa una muestra reducida de conductores y, por tanto, es dificilmente extrapolable a la totalidad de los trabajadores de la capital, la comunidad o el país -tengo la impresión que el porcentaje sería aun más bajo-. Sin embargo, quienes hemos trabajado fuera sentimos que en España, en general, se teletrabaja muy poco, particularmente si nos comparamos con otros países de la Unión Europea o con Estados Unidos.

Me pregunto por qué esto es así, y por qué, a pesar del ejemplo que nos dan a diario sus señorías en las Cortes ; ) seguimos sin apuntarnos al carro del teletrabajo. ¿Será que como consecuencia de la especulación inmobiliaria de las últimas décadas el tamaño de nuestras viviendas se ha ido reduciendo hasta un punto en que es imposible trabajar en ellas? ¿Tendrá que ver con la velocidad y precio de las conexiones de banda ancha? ¿Será que el clima no invita a quedarse en casa? ¿Será que por una cuestión cultural (o genética) necesitamos más que otros pueblos compartir un espacio físico con nuestros semejantes y no podríamos vivir sin desayunar juntos, las charlas alrededor de la máquina de café, la comida "de menú" o las cañitas después del curro? ¿O será tal vez una herencia de la época de la picaresca que hace que nuestros jefes desconfíen por sistema de lo que pueda estar haciendo cualquier empleado que esté fuera de su campo de visión?

Foto: reebob CC

martes, 20 de julio de 2010

Los muertos no sangran

Creo que esta historia que me contaron recientemente refleja muy bien nuestra tendencia natural a reafirmar la visión que cada uno tenemos sobre nosotros mismos y a resistirnos a aceptar cualquier feedback que no coincide con esa visión, o a interpretarlo en busca de una confirmación de nuestras propias opiniones.

El protagonista de la historia es un interno en un centro psiquiátrico que estaba convencido de que era un muerto. Un médico decidió hablar con él para demostrarle que estaba vivo. Empezó a preguntarle por las cosas que diferencian a los muertos de los vivos. "¿Los muertos pueden hablar?", preguntó el médico. "Sí que pueden", contestó el enfermo. "¿Respiran?" le dijo el doctor. "Por supuesto", afirmó el paciente. El médico tenía la sensación de que aquello no avanzaba cuando se le ocurrió preguntar: "¿Los muertos sangran?". "No, los muertos no sangran", respondió el enfermo. El doctor estaba entusiasmado con esa respuesta, podía ser la clave para hacerle ver de una vez por todas a aquel individuo que no era un muerto. Buscó una pequeña aguja, tomó la mano del hombre y le pinchó en un dedo. Brotó una gota de sangre. El paciente miró la sangre con cara de asombro. Acto seguido miró al psiquiatra y le dijo: "Gracias doctor, por hacerme ver que no estaba en lo cierto ... Ha logrado demostrarme que los muertos sí sangran".

Foto: The Gifted Photographer CC

jueves, 15 de julio de 2010

Evaluación del desempeño: a ver en qué indicadores nos fijamos

Leyendo un artículo de Peter Cheese, Yaarit Silverstone y David Y. Smith en Outlook, titulado "Crear una organización ágil" me encontré con la siguiente historia que ilustra muy bien el problema al que se enfrentan no pocas organizaciones cuando, a la hora de establecer objetivos o valorar el desempeño de sus empleados, tienen que decidir qué indicadores tener en cuenta. Lo más frecuente es que las empresas se acaban fijando en un puñado de parámetros, normalmente los más obvios y de uso más común, pero que no son necesariamente los que mejor reflejan el valor que cada persona concreta aporta a la organización.

Los autores explican en su artículo como en 2005, cuando el equipo de la NBA los Houston Rockets estaba buscando nuevos fichajes, su gerente se fijó en el jugador de los Grizzlies de Memphis Shane Courtney Battier. Según los indicadores usados habitualmente para medir el desempeño de un jugador de baloncesto (puntos, tapones, balones robados, asistencias) Battier era solo un jugador más -de hecho cada vez tenía menos aportación ofensiva dentro del equipo-, y no todo el mundo era partidario de ficharlo. Sin embargo, el gerente de los Houston Rockets fue capaz de detectar el valor oculto de Battier, que residía en el impacto positivo que su presencia en la cancha tenía para sus compañeros. Midieron el rendimiento de éstos y se encontraron con que cada vez que jugaba Battier el rendimiento de sus compañeros aumentaba mientras que el de sus rivales disminuía. En consecuencia, fue fichado ganándose desde el primer momento un puesto de titular en los Rockets, donde sigue jugando.

Una historia a tener en cuenta la próxima vez que nos toque establecer objetivos o valorar el rendimiento de alguien.

jueves, 8 de julio de 2010

Internet y el futuro de las relaciones sociales

A través de un post de Dolors Reig en El Caparazón me entero que el Pew Research Center ha publicado, a partir de datos recogidos para la elaboración de su estudio "The Future of Internet", un interesante monográfico titulado "El futuro de las relaciones sociales". Este informe recoge la opinión de casi 900 expertos sobre el impacto de la red en la forma en que nos relacionamos con nuestros semejantes. Reconforta saber que la gran mayoría se muestran optimistas. En concreto, el 85% dijeron estar de acuerdo con la siguiente afirmación:

"En 2020, cuando, desde una perspectiva amplia, considere mis amistades, mi matrimonio, y otras relaciones, veré que internet ha sido mayormente una fuerza positiva para mi mundo social, y esto será cada vez más cierto en el futuro"
Una afirmación que constata, más allá de una tendencia, una realidad con la que nos topamos a diario: Gracias a internet a la gente le cuesta menos comunicarse, desarrollar y mantener relaciones sociales. Internet nos permite conocer más cosas, sobre más personas, en más lugares. Nos permite incluso visualizar las redes de relaciones de las que forman parte nuestros conocidos. También ha liberado a las relaciones sociales de las limitaciones espacio temporales a las que hasta ahora estaban sometidas. No hay que más que ver como los inmigrantes utilizan internet para mantener los lazos con sus comunidades de origen -relaciones que antes se perdían-, o como se comportan en la red comunidades integradas por miembros situados en diferentes husos horarios.

Ahora bien, que podamos tener más conocidos no significa que vayamos a tener más amigos. De hecho, es posible que el impacto de internet en el desarrollo de nuestras relaciones sociales exija que nos replanteemos el significado de conceptos como "amistad". Por otro lado no deberíamos olvidarnos de quienes se han quedado al otro lado de la brecha digital, que no son pocos. Puede que gracias a internet nuestras redes de contactos se multipliquen, pero, ¿qué pasa con quienes no se han subido al tren tecnológico?

Además, como sucede con cualquier herramienta, el impacto de internet en las relaciones sociales puede ser positivo, o negativo, todo depende del uso que se haga de ella. Puede contribuir a derribar barreras culturales y a favorecer el entendimiento entre personas de diferentes orígenes, pero también puede ser utilizada para promover la intolerancia y el fanatismo. Puede ayudarnos a construir redes sociales de dimensión global con las que hace dos décadas nos resultaría difícil soñar, pero también puede permitir la aparición de fenómenos como los hikikomori japoneses, que viven recluidos en sus habitaciones, y para los que internet es su única vía de relación con el mundo.

En este sentido, no deberíamos perder de vista que la tecnología no es sino un amplificador de las tendencias naturales del ser humano, pero no las cambia. Puede que el desarrollo tecnológico vaya a un ritmo endiablado, pero la naturaleza humana evoluciona a otro mucho más lento. Así que, ante todo, mucha calma.

lunes, 5 de julio de 2010

Los grandes cambios empiezan por otros pequeños

El viernes asistí en IESE a una conferencia de Muhammad Yunus. Premio Príncipe de Asturias de la Concordia en 1998 y Premio Nobel de la Paz en 2006, este economista bengalí es conocido por haber sido el impulsor del sistema de microcréditos que ha transformado la vida de millones de personas en todo el mundo. Yunus, que ha creado ya más de 40 empresas sociales, pero de las que no posee ni una sola acción, nos explicó el proceso que siguieron al poner en marcha el Grameen Bank, probablemente su proyecto más emblemático. Yunus detectó que uno de las principales causas de la pobreza reside en un sistema financiero que excluye a una inmensa proporción de la población mundial. Para resolver este problema decidió fundar un banco diferente. Intentó hacer justo lo contrario que hacía la banca tradicional. Si ésta buscaba clientes ricos, ellos hicieron todo lo posible por asegurarse que sus clientes eran los más pobres de cada aldea. Si prefería trabajar con hombres, ellos se dedicaron a dar préstamos a mujeres. Si sus procesos estaban cargados de burocracia y contratos con letra pequeña, ellos optaron por eliminar el papeleo. Y por lo que se ve no les ha ido mal: Hoy en día el Grameen Bank presta más de 1.000 millones de dólares al año. Sólo en Bangladesh tiene 8 millones de clientes, de los cuales el 97% son mujeres. Incluso ha comenzado su expansión internacional. Desafiando a los que opinaban que su modelo sólo tendría éxito en países pobres, ha abierto sucursales en Nueva York. Tiene oficinas en Queens, Brooklyn, y ahora va a abrir otra en Harlem. El modelo es el mismo y los resultados similares: un 99,3% de sus clientes devuelven puntualmente sus préstamos.

Yunus aprovechó para explicarnos otros de sus proyectos. Por ejemplo, cómo con el propósito de luchar contra la ceguera nocturna -provocada por una carencia de vitamina A- emprendió una campaña orientada a promover el consumo de vegetales entre la población de su país, y cómo la idea de vender pequeñas bolsas de semillas, a un precio de un centavo cada una, le ha llevado a convertirse en el principal comercializador de semillas del país y a prácticamente erradicar el problema de la ceguera nocturna.

También nos contó como obtuvo una licencia como operador de telefonía móvil y el modelo de negocio que desarrolló a partir de esta licencia: concedió préstamos a las mujeres pobres de cada aldea para que se compraran un móvil y pudiesen cobrarles a sus vecinos por hacer llamadas. Hoy ya hay más de 400.000 de estas "telephone ladies" en Bangladesh y la empresa se ha convertido en el primer operador de telefonía del país.

O como, con la colaboración de la Caledonian University, ha puesto en marcha una escuela de enfermería en la que se graduan 1000 enfermeras al año, y con la que quiere corregir el desequilibrio que existe en el mercado de trabajo sanitario de Bangladesh, dode sólo hay una enfermera por cada tres médicos.

En definitiva, el modelo de Yunus busca resolver los problemas de la sociedad a través de los negocios. No se trata de caridad, sino de involucrarse directamente en la solución de los problemas del mundo mediante modelos de negocio que creen riqueza de forma sostenible.

La idea es atractiva, y grandes corporaciones ya han llamado a la puerta de Yunus para montar negocios sociales. Sirvan como ejemplos las empresas que Grameen ha creado con Danone para fabricar yogures que ayuden a combatir problemas de desnutrición, con Veolia para mejorar la calidad de las aguas que beben los habitantes de las aldeas, con Adidas para fabricar calzado a un precio asequible, o con BSF, para fabricar mosquiteras.

Es la prueba de que otro modelo es posible. Esperemos que cada vez sean más los que se apunten al carro.

jueves, 1 de julio de 2010

Armonía virtual frente a la tiranía del ladrillo

En una entrada anterior, publicada el pasado enero, señalaba como la evolución tecnológica está permitiendo a las organizaciones liberarse de la "tiranía de la geografía". En su búsqueda por el mejor talento las empresas pueden ahora explorar todos los rincones del globo, del mismo modo que los individuos pueden optar a trabajar para las mejores empresas del planeta, muchas veces sin desplazarse de su domicilio. Mientras más de uno se cuestiona qué va a pasar con el inmenso parque de oficinas disponibles -no hay más que mirar hacia arriba cuando uno pasea por cualquier calle-, cada vez son más las empresas que dan a sus empleados la posibilidad de trabajar desde casa, al tiempo que proliferan las estructuras organizativas compuestas por equipos virtuales integrados por individuos dispersos por todo el mundo. Este video creo que es un buen reflejo de esta tendencia. Con la ayuda de la tecnología el compositor Eric Whitacre ha logrado montar este coro virtual formado por más de 185 cantantes repartidos en 12 países diferentes. El resultado habla por sí mismo.