El blog de Santi Garcia

En este video encontraréis una interesante entrevista con Amy Edmondson , profesora de la Harvard Business School. Habla del fracaso, de lo poco que nos gusta, y de lo mal que habitualmente lo gestionamos en las organizaciones. Conocemos muchos directivos que se saben la teoría de memoria y que nos dirán que de los fracasos se puede aprender un montón. Sin embargo, si observamos su comportamiento veremos que, en la práctica, les cuesta mucho ser tolerantes con los errores, ya que, en el fondo, temen que esto pueda provocar peores resultados. Un argumento que puede ser cierto en un escenario predecible, donde lo que hay que hacer, quien lo hace, y como se hace reponde a estándares que apenas varían. El problema es que, hoy en día, el entorno donde compiten la mayoría de las empresas es cualquier cosa menos estable, y en un entorno así la capacidad de aprender rápido de los fracasos, y de superar con agilidad los obstáculos, es clave para la supervivencia de una organización. La pro

Esta mañana he participado en una mesa redonda redonda en el marco de la feria Personal España que se celebra estos días en Barcelona. Moderados por Mónica Gálvez, directora editorial de Custommedia , Mireia Ranera , Pedro Rojas y un servidor hemos tenido una agradable conversación sobre el potencial de las redes sociales como canal para encontrar talento. Hemos hablado de las oportunidades que este nuevo medio ofrece a las organizaciones. Entre otras, la posibilidad de contactar con un gran número de potenciales candidatos que puede que no estén buscando activamente un cambio, pero que podrían considerar una oportunidad si se la planteásemos; su alcance global -algo esencial en un mundo en que las fronteras se disuelven-; la riqueza de la información que podemos obtener; o la posibilidad de ampliar el número de personas de la organización -y de fuera de ella- involucradas en la misión de detectar y captar el talento que la empresa necesita. También hemos comentado como el de

La segunda parte de “Alicia en el país de las maravillas”, titulada “Through the Looking Glass” , trata de cómo Alicia, tras atravesar un espejo, llega a un mundo alternativo que poco tiene que ver con la realidad tal como es a este lado del cristal. Algo parecido puede sucedernos cuando miramos el organigrama de una empresa. Hay cuadros, que representan los diferentes puestos de trabajo, y líneas, que unen entre sí esos puestos, y que nos señalan ciertas relaciones que existen entre ellos. Nos indican, por ejemplo, quién fija los objetivos a quién, quién evalúa su desempeño, o quién decide sus revisiones salariales. Sin embargo, a menudo nos ocultan la riqueza y complejidad de las interacciones que realmente se producen entre las personas que forman la organización y que son las que, en la práctica, permiten que el trabajo se lleve a cabo. Foto: sammydavisdog

Dos nuevos informes se suman a las conclusiones del estudio al que hacía referencia en la anterior entrada, en el sentido que parece inminente un reavivamiento de la guerra por el talento, y a una escala sin precedentes: Por una parte el informe TalentWatch de Bersin & Associates prevé para este año una intensificación de los procesos de internacionalización, y señala la construcción de entornos de aprendizaje colaborativo, el aumento del nivel de compromiso (' engagement ') de los empleados, y el desarrollo de nuevos líderes, como los principales desafíos a los que se enfrentarán las empresas en materia de gestión del talento. Este mismo informe refleja que los presupuestos de RR.HH. vuelven a crecer tras varios años bajo mínimos. También evidencia como en un mundo globalizado las empresas necesitan replantearse sus estrategias de captación de capital humano y buscar soluciones ágiles, que aprovechen las oportunidades que brinda el desarrollo tecnológico, pero qu

Via Taleo hace unos días llegaba a mis manos un estudio realizado a finales del año pasado por el Aberdeen Group , en el que se preguntaba a casi 500 directivos sobre sus prioridades en materia de gestión del capital humano para 2011. A continuación intento resumir algunas de las conclusiones que me han parecido más significativas: Un 59% de los participantes en el estudio señala que la gestión del capital humano en sus organizaciones ha adquirido un carácter más estratégico respecto al año anterior, y un 63% afirma que los esfuerzos en este ámbito aumentarán durante 2011. Entre los factores que determinan las prioridades en esta área, el principal es la situación de incertidumbre económica y la consiguiente preocupación por la eficiencia de las operaciones (45%), seguido por los objetivos de crecimiento orgánico (36%), no siempre facilmente conciliables con esa eficiencia operativa. Aunque haya a quien pueda sorprenderle, el tercer puesto es para la escasez de talento en el

De la época de la gestión del conocimiento hemos pasado a la era de la inteligencia colectiva y el aprendizaje social. Empezamos a darnos cuenta de la importancia que tiene la colaboración y la inteligencia relacional de las personas en el aprendizaje de las organizaciones y en su adaptabilidad a un entorno turbulento. Cada día conocemos nuevos casos de empresas que ponen en marcha entornos de aprendizaje colaborativo que replican la experiencia de usuario de los medios sociales 2.0.  A través de estas plataformas los empleados de esas compañías comparten conocimientos, experiencias, y se ayudan unos a otros, y de esta forma consiguen responder más eficazmente a los desafíos a que se enfrentan en su trabajo. Sin embargo la realidad se empeña en recordarnos que, para un gran número de empresas, la situación es muy diferente. En muchos casos apenas aprovechan una pequeña fracción del potencial de sus personas, y en otros directamente ignoran cual es ese potencial. Y no es un probl

Aunque vivimos en un mundo hiperconectado, si analizamos como se trabaja en muchas organizaciones, vemos que todavía sigue siendo frecuente que sus departamentos o divisiones funcionen como compartimentos estancos. Incluso dentro de una misma unidad organizativa observamos que, en no pocas ocasiones, sus empleados se limitan a cumplir las tareas que les han sido encomendadas, sin plantearse siquiera la posibilidad de ir más allá de las enumeradas en la descripción de su puesto de trabajo.  El resultado: una sucesión de rigideces que limitan la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno. Podríamos representar una de esas organizaciones como un conjunto de elementos "encerrados" en un diagrama de Venn, dentro del cual se pueden distinguir una serie de subconjuntos (departamentos, divisiones, etc.) entre los que apenas existen intersecciones. Cada uno de los elementos del conjunto hace "lo que se le manda", pero sus interaccion

Esta semana aparecía publicado en el Management Innovation Exchange un artículo de Eidit Hashim sobre las organizaciones modulares , una  fórmula organizativa que puede facilitar la adaptabilidad de las empresas a los cambios que se producen en su entorno. Cuando menos, resulta atractiva la idea de organizaciones estructuradas como si fuesen construcciones de Lego, donde cada pieza o módulo representaría una particular combinación de talento y recursos que, a su vez, determina unas ciertas capacidades (el potencial de hacer algo). El modelo planteado puede recordar a las organizaciones celulares de las que en 2008 hablaban Giordano y Wenger, en un celebrado artículo del McKinsey Quarterly. En aquel caso el modelo propuesto correspondía a una organización formada por "células de valor", cuya identidad estaría definida por un segmento de mercado ( target) , un alcance y un tipo de producto o servicio. En función del rendimiento actual de cada célula, su potencial, y las