El blog de Santi Garcia

La semana pasada Marcus Hurst en Yorokobu hacía referencia a una conferencia sobre el futuro de las Humanidades impartida por Juan Luis Suárez en Media Lab Prado. En su conferencia Suárez dibujó un horizonte optimista. Como ejemplo puso el anuncio que hizo Google el año pasado sobre su intención de contratar a más de 4.000 doctorados en Humanidades durante los próximos años. Una decisión que Marissa Mayer, vicepresidente de productos de consumo de Google, justificó por el valor que personas con una educación humanística pueden aportar en el diseño de interfaces de usuario, la dimensión comunicacional de la programación, o incluso a la hora de decidir qué "doodles" publicar en su página de inicio, o en qué partes del mundo es apropiado hacerlo.

Sin embargo la cuestión es mucho más profunda.

Podría parecer que, en un mundo dominado por la tecnología, la innovación, de la que hoy depende la competitividad de un número creciente de empresas, debería venir de la mano de ingenier…

Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados. En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del "negociado" de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide lo que "toca" aprender ese año.

Como señala Harold Jarche, este planteamiento puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incier…

El futuro del reclutamiento ya está aquí. Por mucho que las prácticas de búsqueda y selección de talento de un gran número de organizaciones sigan ancladas en el pasado, no hay más que darse una vuelta por la Red para encontrarse cara a cara con algunas de las tendencias que definirán ese futuro.

Que a través de un servicio como LinkedIn sea posible acceder a los perfiles profesionales de 150 millones de personas, nos indica lo fácil que hoy en día es localizar e incluso ponerse en contacto con candidatos situados en cualquier lugar del mundo. El problema, no obstante, sigue siendo separar el grano de la paja. Un problema mayor en un contexto donde todo se mueve muy rápido y el talento marca más que nunca la diferencia. Sin embargo soluciones no faltan.

BraveNewTalent, por ejemplo, es una plataforma que permite a las empresas la puesta en marcha y gestión de comunidades de talento, redes donde sus empleados, candidatos, alumni y otras personas que deseen mantener un vínculo con la com…

Acabo de "liquidarme" el ultimo libro de Gary Hamel, "What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation". Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a  las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores
En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y co…

Una gran parte del trabajo diario de una empresa sucede gracias a las relaciones informales que existen entre los miembros de la organización. Esos vínculos sociales conforman redes que facilitan la transmisión de información, la generación de nuevas ideas, el intercambio de favores, la coordinación de acciones, o la formación de consensos.

Pero además, son el medio donde las personas interpretan los cambios que a diario experimentan la organización y su entorno. Unas interpretaciones que condicionan el comportamiento de las personas en las organizaciones y que adquieren especial relevancia en un entorno como el actual volátil, incierto y ambiguo, donde el cambio se ha vuelto una constante.

El caso es que la mayoría de los dirigentes empresariales no conocen los detalles de esos lazos informales y, en consecuencia, no los suelen tener en cuenta cuando diseñan iniciativas destinadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización.

Este inconveniente podría salvarse s…