martes, 28 de febrero de 2012

También hay sitio (y mucho) para los humanistas

La semana pasada Marcus Hurst en Yorokobu hacía referencia a una conferencia sobre el futuro de las Humanidades impartida por Juan Luis Suárez en Media Lab Prado. En su conferencia Suárez dibujó un horizonte optimista. Como ejemplo puso el anuncio que hizo Google el año pasado sobre su intención de contratar a más de 4.000 doctorados en Humanidades durante los próximos años. Una decisión que Marissa Mayer, vicepresidente de productos de consumo de Google, justificó por el valor que personas con una educación humanística pueden aportar en el diseño de interfaces de usuario, la dimensión comunicacional de la programación, o incluso a la hora de decidir qué "doodles" publicar en su página de inicio, o en qué partes del mundo es apropiado hacerlo.

Sin embargo la cuestión es mucho más profunda.

Podría parecer que, en un mundo dominado por la tecnología, la innovación, de la que hoy depende la competitividad de un número creciente de empresas, debería venir de la mano de ingenieros y científicos. Afortunadamente vamos tomando conciencia de que innovación -y por tanto competitividad- no es solo cuestión de técnica. La Comisión Europea así lo entendió cuando en 2009 decidió incluir el número de licenciados en Ciencias Sociales y Humanidades en un indicador del European Innovation Scoreboard -hoy Innovation Union Scoreboard- que hasta entonces sólo consideraba a los graduados universitarios en Ciencias e Ingeniería entre los factores determinantes de la capacidad de innovación de un país. Y es que la innovación surge en muchas ocasiones de la hibridación de conceptos procedentes de diferentes disciplinas, incluidas las Humanidades. En este sentido es un clásico el discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford en que, entre otras cosas, explica como  haber hecho un curso de caligrafía es la causa de que el primer Mac incorporase una variedad de tipografías y espaciado proporcional entre caracteres.

Por otro lado, como ya señalábamos en la anterior entrada, todo apunta a que la diferencia ente una empresa y sus competidores cada vez más vendrá marcada por su capacidad de movilizar a su favor la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabaja; otro reto sobre el que no estaría de más contar con una perspectiva humanística.

Hemos de tener presente que a raíz de la revolución de los medios sociales Internet ha dejado de ser una red de ordenadores para convertirse en una red de personas, con lo que además de innovar en productos y procesos también hay que innovar en cómo se gestionan en las organizaciones las relaciones con y entre las personas. Como anticiparon los autores del Manifiesto Cluetrain los hipervínculos (la Red) está subvirtiendo las jerarquías. Están posibilitando que surjan nuevas formas de organización y conocimiento social, y las instituciones se ven forzadas a bajar de sus "torres de marfil" para establecer relaciones y conversar con sus clientes, pero también con sus empleados. Por otra parte, las empresas se están dando cuenta de que para escapar de la creciente comoditización tecnológica y sobrevivir en un entorno convulso no queda otra que invertir en adaptabilidad, y para ello nada mejor que potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva de la organización, Un atributo que, a su vez, depende de las habilidades sociales y de la inteligencia emocional de sus miembros.

En esta línea más empresas están experimentando con fórmulas de trabajo colaborativo, a través de las cuales la organización "conversa" y el poder se distribuye. Se comienza a hablar de las empresas como comunidades de personas donde los líderes ya no son gobernantes todopoderosos o intermediarios de los flujos de información que suceden en la organización, sino más bien arquitectos de contextos que faciliten las relaciones de colaboración y el desarrollo de esa inteligencia colectiva. Unos líderes que ya no ocupan una posición de vértice, sino que son un nodo más de una red, de la que, por otra parte, pueden quedar desconectados en el momento que esa red perciba que no están aportando valor. Pero es que además, esta tendencia hacia el trabajo colaborativo en red, lejos de representar un proceso de colectivización, potencia el protagonismo del individuo y su aportación, y pone en evidencia la necesidad de tratarlo con la dignidad que merece como persona y no como un mero recurso.

Podríamos poner muchos otros ejemplos de desafíos a que se enfrentan las empresas de hoy en día donde una perspectiva humanista podría añadir valor: Desde la necesidad de un rearme de valores morales que contribuya a recuperar el clima de confianza perdido con la crisis económica a los intentos de dotar a las máquinas de cualidades humanas, pasando por la necesidad de saber como comportarse adecuadamente en entornos multiculturales, o emplear el pensamiento crítico en un mundo caracterizado por una sobreabundancia de información.

En cualquier caso opino que estamos ante un escenario que pide a gritos una recuperación de la dimensión humana de las organizaciones. ¿Qué pensáis vosotros?

Imagen: Texas.713


Os dejo a continuación un video con la conferencia de Juan Luis Suárez. Dura más de una hora pero vale la pena por lo que da que pensar.

 

jueves, 23 de febrero de 2012

El aprendizaje en las organizaciones hoy

Todavía hay muchas empresas para las que hablar de aprendizaje es, sobre todo, hablar de formación. Para estas compañías el aprendizaje es el resultado de las acciones formales que llevan a cabo para cubrir ciertas necesidades de capacitación que detectan en sus empleados a través de procedimientos más o menos estructurados. En esas empresas el aprendizaje suele ser competencia del "negociado" de Formación, habitualmente un apéndice de la Dirección de Recursos Humanos. Formación (con mayúscula) es, de este modo, quien controla y gestiona el aprendizaje en la organización y, junto con los directivos de la compañía, quien decide qué es lo que "toca" aprender ese año. Un planteamiento que, como señala Harold Jarche, puede encajar con los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, que tan buenos resultados dan en entornos lineales, estables y predecibles, pero que presenta carencias notables en un entorno V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el que les toca vivir a un número creciente de organizaciones.

Para muchas empresas el ritmo de cambio se ha acelerado de forma vertiginosa en los últimos años. Cambian las tecnologías, los procesos, los mercados, los modelos de negocio, surgen nuevas profesiones y en ocasiones se encuentran con la necesidad de reclutar perfiles profesionales que no acaban de comprender del todo. En un mundo así una empresa ya no puede permitirse el lujo de pasarse medio año planificando lo que su gente va a aprender en el siguiente ejercicio, porque de un trimestre a otro las necesidades pueden ser muy distintas. Las empresas son sistemas complejos que, a su vez, forman parte de otros sistemas más complejos aun. La interdependencia entre los diferentes componentes de esos sistemas es cada vez mayor y su comportamiento es imposible de predecir si no es desde una perspectiva holística difícil de alcanzar. Aunque, como decía el fallecido Michael Hammer, profesor del MIT, hoy en día "el secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever". En este sentido, DJ Patil, experto en teoría del caos, argumentaba en una reciente entrevista en Fast Company que el mundo de la empresa se parece a la meteorología. Hay veces que es posible anticipar el tiempo que va a hacer los próximos quince días, otras sólo es posible saber el que hará en los próximos dos, y otras que es difícil conocer lo que sucederá más allá de las siguientes dos horas. El caso es que hemos entrado en la era de "las próximas dos horas" y esto exige a las organizaciones fluidez, agilidad, rapidez y adaptabilidad. Es por ello que algunas empresas empiezan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo, intentan favorecer la diversidad de sus miembros, se abren a su entorno, descentralizan sus procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, o incluso fomentan la ocurrencia de "errores inteligentes" o hallazgos casuales. Empiezan también a ser conscientes de que la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo se deriva de su capacidad de movilizar la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo de las personas con las que trabajan y, en consecuencia, comienzan a preocuparse de cuestiones que antes difícilmente aparecían en la agenda de los dirigentes empresariales, como es la felicidad de las personas de la organización. Sin embargo todavía son una minoría.

En paralelo, los individuos se enfrentan a la necesidad muy humana de encontrarle un sentido a todos esos cambios que perciben y que en muchas ocasiones chocan frontalmente con sus expectativas, basadas en su experiencia previa en un mundo muy diferente. Además, a diario han de enfrentarse a nuevos retos profesionales que les generan ansiedad en la medida que sobrepasan sus capacidades y les sacan de su "zona de flujo". Antes, cuando una persona trabajaba para una misma empresa muchos años, cuando no toda su vida, el aprendizaje sucedía a otro ritmo muy diferente, conforme la empresa lanzaba nuevos productos, incorporaba nueva tecnología o cambiaba sus procesos, o como consecuencia de alguna que otra promoción o cambio de puesto. En general, a los empleados les bastaba la formación que "recibían" de sus empresas para lograr alcanzar un buen desempeño en su puesto de trabajo. Hoy todo es muy distinto. Las empresas están continuamente reinventándose y pocas personas de mediana edad tienen la certeza de que se jubilarán en la empresa donde actualmente prestan sus servicios. La duración de la vida laboral tiende a alargarse al tiempo que se multiplican los cierres de empresas y las restructuraciones. Las personas se enfrentan a un entorno laboral poco compasivo, el paro es elevadísimo y, como es natural, mucha gente está muy asustada. A los individuos no les queda otra que aceptar que la única seguridad en el empleo es la que se deriva de su propia empleabilidad que, a su vez, depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo. Un proceso que, por otra parte, solo ellos pueden pilotar.

En este contexto un gran número de empresas necesita replantearse su forma de entender el aprendizaje en la organización. En primer lugar, en la economía de la creatividad el aprendizaje debería entenderse no tanto como un fin en sí mismo, sino como un medio cuyo fin es la competitividad de la compañía, pero también la de los individuos en un mercado de empleo cada día más dinámico. El objetivo de la empresa es que las personas de la organización adquieran capacidades que contribuyan a mantener -e idealmente incrementar- la competitividad de la compañía a lo largo del tiempo. Una tarea, por otra parte, no exenta de dificultad ya que en un contexto como el actual esas capacidades son cualquier cosa menos estáticas. En segundo lugar, las empresas deberían prestar más atención al aprendizaje informal, que según diversos estudios representa en torno a un 80% del aprendizaje que sucede en las organizaciones y que responde de manera más inmediata que las acciones formales a las necesidades que surgen. No parece que tenga mucho sentido que, tal y como sucede en muchas compañías, la práctica totalidad del presupuesto que la empresa dedica al aprendizaje de sus empleados se emplee en iniciativas -en su mayor parte cursos de formación- que apenas aportan una pequeña fracción del aprendizaje que se produce en la organización. Además, es importante tener en cuenta que ese aprendizaje informal sucede principalmente a través de las redes de relaciones que existen entre los miembros de la organización. Es, por tanto, un aprendizaje eminentemente social, con lo que las empresas tienen la oportunidad de aprovechar algunas de las herramientas social media disponibles hoy en el mercado para canalizar, amplificar y capturar ese aprendizaje, o utilizar técnicas de análisis de redes sociales para comprender cómo y dónde sucede. Otra cosa que pueden hacer las empresas es favorecer la introducción de formulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y la colaboración en red; o comunidades de práctica que favorezcan el aprendizaje y la co-generación de nuevo conocimiento. Asimismo pueden ser de ayuda todas aquellas iniciativas orientadas a fomentar una cultura de transparencia y un clima de confianza que permitan que no sólo se compartan los logros, sino también los fracasos, fuente de aprendizaje de primer orden. En este sentido las empresas tendrían que permitir que la gente se equivocase más. Las empresas tienden a sobreinvertir en prevención, y esto puede minorar su resiliencia. En otro orden de cosas, las empresas también pueden contribuir a que sus empleados desarrollen las habilidades sociales de las que depende en gran medida la inteligencia colectiva de la organización, así como enseñarles a leer el entorno, a detectar tendencias emergentes y a cuestionarse ideas preconcebidas.

Aunque, desde mi modesta opinión, lo mejor que puede hacer una empresa en este campo es ayudar a sus empleados a asumir el papel de dueños de su desarrollo profesional, abriéndoles los ojos a un mundo que ha cambiado, proporcionándoles métodos que les permitan conocerse mejor a sí mismos, sopesar qué rumbo seguir, reflexionar sobre qué cosas necesitan aprender y descubrir cómo, donde y de quién (o con quien) aprenderlas, ayudándoles, en definitiva, a diseñar sus propios entornos personalizados de aprendizaje. Bajo mi punto de vista es una cuestión de eficacia organizativa y de employee engagement, pero, ante todo, de responsabilidad social. Me parece una lástima que casi todas las memorias de responsabilidad social corporativa de las grandes corporaciones hagan referencia a las horas de formación que reciben sus empleados, pero muy pocas hablen de la contribución a su empleabilidad. Porque, al fin y al cabo, ¿quién demuestra una mayor responsabilidad social? ¿quien da peces o quien enseña a pescar?

martes, 14 de febrero de 2012

El futuro del reclutamiento en la Red: Soluciones que marcan tendencias


El futuro del reclutamiento ya está aquí. Por mucho que las prácticas de búsqueda y selección de talento de un gran número de organizaciones sigan ancladas en el pasado, no hay más que darse una vuelta por la Red para encontrarse cara a cara con algunas de las tendencias que definirán ese futuro.

Que a través de un servicio como LinkedIn sea posible acceder a los perfiles profesionales de 150 millones de personas, nos indica lo fácil que hoy en día es localizar e incluso ponerse en contacto con candidatos situados en cualquier lugar del mundo. El problema, no obstante, sigue siendo separar el grano de la paja. Un problema mayor en un contexto donde todo se mueve muy rápido y el talento marca más que nunca la diferencia. Sin embargo soluciones no faltan.

BraveNewTalent, por ejemplo, es una plataforma que permite a las empresas la puesta en marcha y gestión de comunidades de talento, redes donde sus empleados, candidatos, alumni y otras personas que deseen mantener un vínculo con la compañía interactúan en torno a un determinado tema, con un objetivo de desarrollo profesional. Las empresas "promotoras" de esas comunidades ayudan a sus miembros a desarrollarse en ese campo, responden a las preguntas que se plantean y les proporcionan recursos adicionales para el aprendizaje. No hace falta decir que también son un territorio donde identificar candidatos para futuras vacantes.

Otra alternativa es acudir a "cazar" a "clubs de talento", comunidades profesionales que autorregulan tanto la calidad de los individuos que las forman como el nivel de las ofertas que allí se negocian. GroupTalent, una de esas comunidades, es una red exclusiva de diseñadores y desarrolladores de software de alto nivel. Sus miembros son seleccionados a través de entrevistas individuales y deben ser aprobados por la propia comunidad. Es significativo que uno de los argumentos que utilizan para captar a sus miembros es la garantía de que no serán molestados con ofertas que no se correspondan con su perfil de competencias o sus intereses personales.

También tenemos la posibilidad de aprovechar las redes sociales de los miembros de nuestra organización. Gracias a la tecnología podemos conseguir que el capital relacional acumulado en esas redes trabaje para nosotros. Es ahí donde intervienen soluciones como Jobvite, que ayudan a las empresas a segmentar a sus empleados, diseminar ofertas de empleo a través de sus redes, hacer un seguimiento de la eficacia de esas comunicaciones y capturar información sobre los candidatos identificados. Es la versión actualizada de los programas de referenciación de candidatos, tan populares hace un par de décadas.

CrowdHired va un paso más allá. Desde esta plataforma se pueden llevar a cabo procesos de reclutamiento 100% sociales, sin agentes intermediarios, ni curricula viajando de un lado a otro. Al inicio de cada misión la empresa que necesita un nuevo empleado define el perfil y ofrece una recompensa en caso de éxito. Una vez finalizada la misión, todos los miembros de la comunidad que hayan contribuido a poner en contacto al candidato con la empresa se repartirán esa cantidad según unas reglas preestablecidas.

Pero las empresas ya no solo buscan candidatos que respondan a una determinada combinación de capacidades, valores y experiencia. También quieren candidatos que se conozcan a si mismos, tengan unos objetivos profesionales realistas y sean conscientes del tipo de experiencias y entornos laborales donde mejor encajan, ya que de ello depende el éxito a largo plazo de la relación. En esta línea últimamente han surgido servicios como MarketYou. Sus usuarios individuales pasan pruebas online sobre capacidades de gestión, valores, estilo de liderazgo, habilidades interpersonales, etc. Además, reciben orientación sobre como mejorar su competitividad en el mercado.

En este mismo sentido, otras soluciones como Checkster permiten a sus usuarios solicitar a sus compañeros de trabajo feedback sobre fortalezas, logros y áreas de mejora. A través de este método pueden conocer cómo les ven los demás, y comparar esta visión con la opinión que tienen de ellos mismos, descubriendo aspectos de su perfil profesional que de otro modo permanecerían en un peligroso ángulo muerto.

Un problema añadido, propio del reclutamiento en la era digital, es la necesidad de valorar ciertas competencias sujetas a constante evolución, o todavía emergentes. Los fundadores de Smarterer creen que el crowdsourcing puede ser la solución. Teniendo en cuenta que una prueba estática difícilmente reflejará adecuadamente el nivel de competencia respecto a unas disciplinas "en constante fase beta", lo que han hecho ha sido dejar el diseño de las pruebas de aptitud de esas competencias en manos de una comunidad de usuarios expertos. El resultado son tests dinámicos que evolucionan a medida que lo hace la competencia objeto de evaluación.

En otro orden de cosas, también nos tenemos que ir acostumbrando a recibir y a gestionar información sobre candidatos en otros formatos diferentes a los curriculums tradicionales. Esto exigirá tanto a reclutadores como a candidatos el dominio de otros códigos de comunicación, como el lenguaje del vídeo o las infografías. Sirva como ejemplo Get Hired, que incorpora el videocurriculum como formato estándar de presentación de candidatos e incluye un servicio de videoconferencia a través del cual programar y mantener entrevistas en remoto con los candidatos preseleccionados. O vizualize.me, que transforma nuestro perfil de LinkedIn en una atractiva infografía que luego podemos "tunear" a nuestro gusto.

También empiezan a abundar servicios centrados en determinados segmentos de población, como Mom Corps, donde únicamente encontraremos personas que valoran particualrmente la flexibilidad en cuanto al tiempo o el lugar de trabajo, o The Amazings, una iniciativa nacida en el Este de Londres y que busca poner en valor la experiencia de personas ya jubiladas.

Otras de las tendencias a las que apuntan las soluciones que encontramos en la Red es que el proceso de captar talento para una organización no tiene por qué culminar necesariamente con la firma de un contrato laboral. Por el contrario, se generaliza el uso de freelancers y el trabajo por proyectos. Plataformas como oDesk nos facilitan la labor de encontrar a los colaboradores que necesitamos, supervisar su trabajo o incluso realizar los pagos por los servicios contratados, algo que no deja de ser un incordio, especialmente cuando se trata de equipos virtuales distribuidos en distintos países y sujetos a una variedad de normativas.

Pero no es solo que las empresas hoy tengan más y mejor información sobre sus candidatos. Éstos, a su vez, conocen muchos más detalles sobre las empresas que pueden emplearles. Glassdoor, de quien hemos hablado con anterioridad en este blog, ilustra esta tendencia. Se presentan a sí mismo como un servicio gratuito que proporciona "una mirada al interior de empleos y empresas: Detalles salariales, comentarios sobre empresas y las preguntas que hacen en las entrevistas, todo ello publicado de manera anónima por empleados y candidatos". Incluso nos indican quienes de nuestros contactos en Facebook pueden conocer a alguien en una determinada organización.

Ciertamente no están todos los que son, pero son todos los que están. En cualquier caso todo apunta que vamos hacia un reclutamiento más transparente, simétrico, social, abierto e inteligente. Otra cosa es cuánto tardaremos en llegar allí.

Ilustración: El Bibliomata

miércoles, 8 de febrero de 2012

Lo que de verdad importa ahora


Acabo de "liquidarme" el ultimo libro de Gary Hamel, "What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation". Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a  las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores
En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero. Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación
Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro. La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a "limpiarse las gafas" y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad
Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el "partido del pasado" sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía. Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya "misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado". Entre las "recetas" que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión
Se habla mucho de "engagement", pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión. Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o "know-how", son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología
Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de "management", creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias. No podemos seguir deificando el control. Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas. Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de "visionario-en-jefe". Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un "arquitecto de gestión" que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

miércoles, 1 de febrero de 2012

El análisis de redes sociales como herramienta de gestión

Una gran parte del trabajo diario de una empresa sucede gracias a las relaciones informales que existen entre los miembros de la organización. Esos vínculos sociales conforman redes que facilitan la transmisión de información, la generación de nuevas ideas, el intercambio de favores, la coordinación de acciones, o la formación de consensos.

Pero además, son el medio donde las personas interpretan los cambios que a diario experimentan la organización y su entorno. Unas interpretaciones que condicionan el comportamiento de las personas en las organizaciones y que adquieren especial relevancia en un entorno como el actual volátil, incierto y ambiguo, donde el cambio se ha vuelto una constante.

El caso es que la mayoría de los dirigentes empresariales no conocen los detalles de esos lazos informales y, en consecuencia, no los suelen tener en cuenta cuando diseñan iniciativas destinadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización.

Este inconveniente podría salvarse si esos dirigentes recurriesen a un enfoque metodológico empleado desde hace tiempo en ámbitos académicos, pero escasamente utilizado en la práctica empresarial: el análisis de redes sociales ("social network analysis" o SNA). Si los directivos incluyesen esta metodología entre sus instrumentos de gestión, podrían enfocar mejor sus intervenciones orientadas a influir en el comportamiento de los miembros de la organización, con lo que resultarían más eficaces.

De esto es de lo que trata el siguiente artículo que he escrito recientemente para la revista Empresa y Humanismo. Se titula "Análisis de redes sociales: explorando la cara oculta de la organización". Podéis leer o descargaros su texto íntegro en Issuu: