La gestión de la organización matricial

En los años 70 y 80 la organización matricial era uno de los temas estrella de la literatura sobre gestión empresarial. La novedad radicaba en que se trataba de estructuras organizativas en las que el cruce de múltiples líneas jerárquicas, establecidas en función de dos o más criterios (Ej. área geográfica y función, producto y cliente, etc.), determinaba que quienes trabajaban en ellas tuviesen más de un jefe.

Desde entonces la literatura sobre el tema ha caído en picado, pero han sido muchas las grandes empresas que han adoptado y siguen optando por este modelo organizativo. La complejidad del mercado y, en consecuencia, de las organizaciones es cada vez mayor y, de este modo, no es infrecuente encontrarnos hoy en día con estructuras matriciales diseñadas en torno a tres o más criterios. Ahora un estudio realizado conjuntamente por la Universidad del Estado de California y A.T. Kearney identifica los principales desafíos a los que han de enfrentarse este tipo de organizaciones en la actualidad y una serie de acciones para afrontar esos retos de manera efectiva. A diferencia de la mayoría de estudios sobre el tema, enfocados en el diseño de estas estructuras, éste se centra en el impacto del modelo organizativo en las personas, en concreto en los directivos y mandos que habitan las intersecciones de la organización matricial.

Quienes hemos trabajado como directivos en este tipo de estructuras conocemos sus ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas, la organización matricial facilita el aprovechamiento de economías de escala, favorece la adquisición de una visión de conjunto de la organización, la resolución de problemas complejos, la transferencia de recursos e información, y el desarrollo de las habilidades interpersonales y de comunicación. Por contra, este modelo rompe con el principio de unidad de la cadena de mando, genera situaciones de ambigüedad y conflictos y, normalmente, su control y administración suponen costes adicionales respecto a la organización tradicional unidimensional.

Según los autores, los cinco principales retos que estas organizaciones plantean a sus directivos son: 1) el desalineamiento de objetivos, 2) la falta de claridad en la definición de roles y responsabilidades, 3) la ambigüedad en la línea de mando, 4) la falta de una figura que actúe como “guardián” o árbitro de la matriz, y 5) la aparición de silos entre las distintas funciones. Las percepciones de la alta dirección y los mandos intermedios son diferentes. Mientras para la alta dirección las cuestiones más importantes son la falta de la figura de un “guardián” y la ambigüedad en la línea de mando, para los mandos intermedios, desde un plano más operativo, los principales desafíos son los relacionados son la falta de claridad en la definición de responsabilidades y la aparición de silos funcionales.

Para asegurar la efectividad de sus organizaciones matriciales las empresas deberían establecer métodos que garanticen que la visión y objetivos de la empresa se comunican verticalmente y horizontalmente, definir responsabilidades claras, establecer un único punto de contacto a la hora de informar y/o aprobar las áreas de responsabilidad de cada puesto. Deberían también reducir situaciones innecesarias de ambigüedad, diseñando los procesos de negocio de modo que las decisiones las tome siempre quien tiene la información relevante, establecer indicadores de desempeño que midan la eficiencia de la organización y, eventualmente, nombrar un ejecutivo que asegure la aplicación de las mejores prácticas de gestión. Para evitar los silos, establecer planes de carrera y desarrollo que contemplen el trasvase de profesionales entre diferentes áreas funcionales, incluir en los programas de formación acciones destinadas al desarrollo de habilidades interpersonales y la capacidad de influencia, y facilitar el desarrollo de relaciones informales dentro de la organización. En última instancia, la eficiencia organizativa podría llegar a justificar la separación de directivos que aun habiendo demostrado una gran efectividad dentro de una organización unidimensional, no sean capaces de adaptar su comportamiento a los requerimientos del nuevo modelo organizativo.

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