El blog de Santi Garcia

El otro día estuve reunido con un grupo de directivos del área de Recursos Humanos hablando sobre "detección del potencial". Durante más de dos horas debatimos sobre qué es el potencial, quién debe intervenir en su identificación, qué herramientas utilizar, etc.  Como sucede habitualmente cuando se habla de temas relacionados con la gestión y dirección de personas más que con soluciones universales salimos del encuentro con muchísimas preguntas, lo que constata, una vez más, que en este campo la clave es cuestionárselo todo hasta dar con la fórmula que mejor se adapta a las circunstancias de cada organización y su entorno.  En cualquier caso, puestos a establecer prioridades, creo que las siguientes diez cuestiones deberían estar entre las que tendría  que plantearse necesariamente cualquier empresa que hoy en día esté pensando en implantar o rediseñar un proceso de detección del potencial: Primero.- Cuando la gente en la organización habla de "potencial

Me ha parecido muy reveladora esta infografía publicada en Bits & Pieces y a la que he llegado a través de un tuit de @flexinomina. En particular he encontrado muy interesante la última parte, que reproduzco más abajo. A menudo las empresas se quejan de que "su" gente pierde el tiempo, sea navegando en internet, tomando café, hablando en los pasillos, o saliendo a la calle a fumar, y del impacto que eso tiene en la productividad de la organización. Los más simplistas utilizan argumentos del estilo de "si una persona se pasa el diez por ciento de su jornada laboral chateando con sus amigos (o tomando café, o jugando al "pac-man") esto supone una pérdida de productividad de similares proporciones". Sin embargo, ¿esto realmente es así hoy en día? Puede que el argumento siga siendo válido si pensamos en alguien que trabaja en una línea de montaje, pero, ¿qué sucede con todos esos trabajadores del conocimiento que representan una proporción cada vez mayor

Estas navidades me contaron una interesante historia. Se ve que en un pueblo de la costa tenían un problema con la limpieza de su playa. Al finalizar el día, cuando se marchaban los bañistas, el arenal se quedaba cubierto de desperdicios: restos de comida, bolsas de plástico, colillas de cigarros, botellas vacías, latas de refrescos, etc. Y eso que el ayuntamiento del pueblo se había preocupado de instalar papeleras y contenedores. Probaron a instalar más papeleras, con diseños más vistosos. Probaron también a poner carteles amenazando con sanciones a quienes no tirasen la basura en los contenedores designados para ello. Pero nada, el problema no se solucionaba. Hasta que a alguien se le ocurrió la idea que resolvió el problema: retirar los contenedores y plantar en la arena unos letreros en los que se pedía a la gente que cuando se fuesen de la playa se llevasen los desperdicios que hubiesen podido producir. Así de sencillo. Y funcionó. Y esto me hace pensar en cuantas veces en l

Vivimos en un mundo hiperconectado y saturado de información, que no conoce fronteras, en el que surgen nuevas pautas de comportamiento social, mientras que en el ámbito de la empresa aparecen nuevos modelos de negocio y estructuras más ligeras, abiertas y flexibles, pero también más efímeras. Al mismo tiempo, el mercado de trabajo se vuelve más transparente, más simétrico, y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que tradicionalmente ha estado sometido. Sin embargo, a pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a unas prácticas de dirección de personas que entran en contradicción con esa nueva realidad. ¿Por qué? De esto es lo que trata el artículo que he escrito para el número de enero de la revista Nuevas Tendencias. Podéis leerlo aquí .

Hace unas semanas Tino Fernández escribía en Expansión sobre lo difícil que resulta gestionar una plantilla de " prima donnas " . Explicaba que no es raro que una empresa decida prescindir de alguien que consigue buenos resultados, que incluso es considerado una estrella, pero que no se adapta a las normas de la organización, o es incapaz de trabajar en equipo. Ponía como ejemplo el caso de Randy Moss , jugador de fútbol americano considerado el mejor receiver de la historia de este deporte, pero que ha ido de un equipo a otro ante su falta de encaje en los diferentes conjuntos en los que ha jugado.  Y es cierto, muchas veces los egos de algunos "empleados estrella" son tan fuertes que chocan con las reglas, la cultura, o la forma de entender el mundo de sus colaboradores, sus compañeros, o los líderes de la empresa, cuando en una economía del conocimiento principalmente hacen falta personas que posean el espíritu de colaboración y las habilidades interpers

La fiesta se ha terminado. Incluso aquellos que han tenido la fortuna de conservar su empleo han visto como la crisis se ha cobrado un peaje en forma de congelaciones salariales -cuando no recortes-, o incentivos que, de haberlos, apenas son la sombra de lo que fueron. Sin embargo, tengo la sensación de que, en el fondo, las políticas retributivas de la mayor parte de las organizaciones apenas han cambiado. Por mucho que se haya transformado el contexto económico y por mucho que durante los últimos dos años se haya hablado sobre cómo el sistema de retribución variable de ciertas instituciones financieras contribuyó a originar la crisis que todavía sufrimos, a diario compruebo que los incrementos salariales (cuando los hay) dependen de los mismos criterios, los objetivos se establecen respecto a los indicadores de siempre, y las reglas del juego de los bonus son, en general, las mismas que empleaban las empresas en aquellos años en que el crecimiento parecía no tener límite.