El blog de Santi Garcia

Hace unas semanas escribía en el blog de Edenred sobre lo limitante que resulta para una organización que Recursos Humanos solo se ocupe de sus empleados, cuando, hoy en día, las relaciones que las empresas mantienen con una proporción creciente de sus colaboradores se rigen por vínculos de otra naturaleza —freelancers, outsourcing, crowdsourcing, etc.—. El caso es que esta cuestión de dónde empieza y dónde acaba el capital humano de una organización está estrechamente ligada a otra que debería precederla: dónde situamos el límite que separa la organización de su entorno. Tradicionalmente, empresarios y directivos suelen responder a esta pregunta recurriendo al criterio de eficiencia. Es decir, que una determinada actividad se lleve a cabo dentro o fuera de la organización dependerá de donde sea menor el coste total de realizarla. Este coste total es la suma de dos elementos. Por una parte están los costes de producción, los costes propios de realizar la actividad. Por otra es

Para muchas organizaciones enero es la época de las evaluaciones del desempeño. A pesar de que trabajamos en unos entornos laborales donde todo está cada vez más cuantificado, y de que en el mercado existen soluciones tecnológicas que les permitirían seguir fórmulas de “evaluación continua”, todavía son mayoría las empresas que recurren a una evaluación formal que se materializa en una reunión anual o semestral entre jefe y colaborador, un formulario, y, en algunos casos, también la asignación de un rating. Algunas de estas empresas exigen a sus evaluadores que distribuyan esos ratings conforme a una distribución normal. Es decir, les piden que, si tienen que clasificar el desempeño de sus colaboradores en una escala del 1 al 5, la mayoría de sus evaluaciones sean “treses” y el resto las distribuyan de un modo más o menos simétrico entre “unos”, “doses”, “cuatros” y “cincos” siguiendo un patrón en forma de campana. Este tipo de distribución puede tener sentido en trabajos donde

2013 se despedía con la noticia de que Zappos, referente mundial en la venta online de zapatos y complementos de moda –y desde 2009 filial de Amazon– ha decidido transformarse en una “holacracia”: una organización autogobernada, sin jefes. El objetivo: incrementar la agilidad de la organización ante un entorno volátil, complejo e incierto, no a base de convertir a todos sus miembros en “sensores” capaces de capturar lo que sucede en el entorno para luego trasmitir esa información a un centro decisor, ni tampoco buscando facilitar el consenso en la toma de decisiones, sino dotando a los elementos que forman la organización de la autonomía y la autoridad que necesitan para reconfigurarse y responder con rapidez frente a lo que sucede en el mercado. En realidad, esto de la “holacracia” no es una idea nueva. Desde hace años existen organizaciones que podríamos calificar como "holacracias", aunque, que sepamos, esta es la primera vez que esta solución se aplica a una empres