El blog de Santi Garcia

Diferentes estudios demuestran que cuando hablamos de innovación disruptiva o radical la productividad de la inversión en investigación e innovación de las grandes corporaciones es mucho menor que la de las jóvenes “startups” que, con unos recursos muchísimo menores, consiguen dar con soluciones radicalmente nuevas, capaces de cambiar las reglas del juego de sectores enteros. Muchas grandes compañías son conscientes de este fenómeno y tratan de encontrar soluciones que les doten de una capacidad de innovación disruptiva comparable a la de esas pequeñas organizaciones. Sin embargo, la mayor parte de las veces no lo logran. ¿Por qué sucede esto? Todo indica que cuando un sector de la economía sufre el efecto de cambios tecnológicos radicales las empresas de nueva creación tienen mayores incentivos estratégicos para invertir en soluciones radicalmente diferentes que las empresas más consolidadas que, a pesar de las ventajas que parece debería proporcionarles su dimensión –entre

Hace unas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre como muchos jefes se escudan en la inmadurez (real o supuesta) de sus colaboradores para no introducir en sus empresas prácticas organizativas y de gestión avanzadas, como, por ejemplo, soluciones de trabajo colaborativo, o estructuras que doten a sus organizaciones de la agilidad que necesitan en un mundo en permanente fase beta. Hoy les toca el turno a esos colaboradores. La revolución digital ha confirmado aquello que los autores del Manifiesto Cluetrain nos anticipaban hace más de quince años: que los hipervínculos subvertirían las jerarquías. Miramos a nuestro alrededor y comprobamos como distintas jerarquías de muy diversa naturaleza sufren la amenaza de redes relacionales y conversaciones multidireccionales que aprovechan las posibilidades que les abren las nuevas tecnologías para desafiarlas o incluso directamente reemplazarlas. Por ejemplo, en el campo de la empresa, el desarrollo de las tecnologías de la

Antes o después la innovación en organización empresarial también afectará a los consejos de administración, unos órganos que hasta el momento parecían a salvo de cualquier cambio. Como ejemplo un articulo que aparece en el último número de la Stanford Law Review , en el que Stephen Bainbridge y Todd Henderson, profesores de las universidades de California (UCLA) y Chicago, respectivamente, plantean una idea interesante por lo rupturista: la posibilidad de externalizar los consejos de administración de las empresas y ponerlos en manos de firmas especializadas en una nueva categoría de servicios profesionales que los autores denominan BSPs ( Board Services Providers ). Bainbridge y Henderson dejan de lado el tradicional debate académico sobre si los consejos de administración ejercen demasiado control sobre los asuntos corporativos, demasiado poco, o justo el necesario, y, partiendo del hecho de que, en el fondo, la composición y funcionamiento de los consejos de administración d