Equilibrios en la cima


Hemos hablado de ello en anteriores ocasiones en este blog: la revolución digital hace posibles –y también necesarias– nuevas formas de organización más ágiles y abiertas. Y estas nuevas organizaciones precisan, a su vez, otra clase de líderes.

Hoy quienes lideran equipos humanos en una organización se enfrentan a múltiples retos: todo cambia muy rápido, cuando y hacia donde uno menos se lo espera, las situaciones son más complejas, sus causas no son evidentes, y muchas soluciones de gestión empresarial que hasta ahora daban buenos resultados dejan de funcionar. Estos desafíos se multiplican cuando se trata del primer ejecutivo de una organización: su CEO, consejero delegado, director general, o como queramos llamarle.

Sobre esta particular cuestión la Said Business School de la Universidad de Oxford y Heidrick & Struggles han elaborado recientemente un estudio titulado “The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt” al que podéis acceder desde aquí. En este informe exploran las nuevas capacidades que necesitan desarrollar esos directivos para ser unos líderes eficaces en un mundo V.U.C.A., e identifican varias aptitudes que cualquier ejecutivo que hoy ocupe una de esas posiciones “de vértice” debería poseer. De entre todas me gustaría destacar las siguientes:

En primer lugar, esos hombres y mujeres “de vértice” necesitan estar muy atentos a lo que sucede en un entorno que cambia muy rápido. Pero estar al tanto de las tendencias emergentes en la economía, la sociedad, la política o la tecnología no es suficiente. También necesitan desarrollar lo que los autores del estudio denominan “inteligencia de ondas” (ripple intelligence). Es decir, además de conocer cuales son esas tendencias tienen que ser capaces de prever con qué velocidad se propagarán, cuál puede llegar a ser su alcance y su impacto en la organización y, lo que es más difícil, cómo, cuándo y dónde esas tendencias pueden cruzarse unas con otras, y qué efectos pueden derivarse de estas interacciones.

En segundo lugar, el máximo directivo de una empresa tiene que replantearse como gestiona sus comunicaciones y sus relaciones con los miembros de la organización y demás stakeholders en un contexto donde cada vez son más las partes interesadas que quieren y pueden tener influencia sobre lo que hace la empresa. Y esto en un mundo interconectado y transparente, donde los límites que separan a la organización de su entorno son más difusos y permeables, y, en consecuencia, esos stakeholders pueden hablar directamente unos con otros –incluyendo los empleados de la organización– sin necesidad de pasar obligatoriamente por la intermediación del CEO como sucedía antes.

En tercer lugar hacen falta CEOs que duden. A pesar de que en la mayoría de las organizaciones la ultima decisión sobre muchas cuestiones sigue estando en sus manos, y que los empleados y demás stakeholders esperan que quien ocupa ese puesto aporte claridad y dirección, un CEO que no duda puede convertirse en un serio peligro para su empresa. Y es que en entornos complejos y volátiles como los actuales se necesitan CEOs capaces de tomar decisiones con información incompleta en el momento oportuno, pero también CEOs que duden, en particular de en qué medida sus interpretaciones y soluciones de siempre siguen siendo aplicables, y que no se precipiten. Para esto deberán potenciar el debate interno y, en ocasiones, recurrir a voces externas que les digan, con total independencia, lo equivocados que puede llegar a estar en un momento determinado.

En cuarto lugar, los CEOs de hoy necesitan, entre otros malabarismos, mantener un equilibrio entre autenticidad y adaptabilidad. Se espera de ellos que sepan adaptarse a un entorno en cambio continuo y que den respuesta a las demandas de una mayor variedad de stakeholders con intereses diferentes y que a veces entran en conflicto. Pero al mismo tiempo se les pide que se ganen la confianza de todos esos stakeholders y, para ello, que sean fiables, coherentes y creíbles. Y ese es un gran reto: ser adaptable sin dejar de ser auténtico. De ahí que cada vez se valoren más en un CEO aspectos como su nivel de resiliencia, que se conozca bien a sí mismo, que su propósito personal esté alineado con el propósito de la organización, y que sepa gestionar bien sus paradojas personales.

Finalmente, los nuevos CEOs no deberían ver su nombramiento para el puesto como la meta de su carrera profesional, sino como el inicio de una nueva fase en la que se encontrarán con retos mayores de los que habían imaginado, y como un proceso de renovación y aprendizaje continuos. Tienen que asumir que su preparación para el nuevo rol siempre será incompleta y que, por muy cuidado que haya sido el proceso de sucesión, una gran parte de las aptitudes y relaciones que necesitarán no las traerán en la mochila, sino que las adquirirán en el ejercicio de su nuevo puesto a medida que se enfrenten y den respuesta a nuevos retos.

En resumen, hoy las empresas necesitan CEOs adaptables, resilientes, curiosos, con ganas de aprender, que se sientan cómodos en la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante. Personas creativas, capaces de encontrar formas de dar respuesta a los intereses, a veces encontrados, de más y más diversos stakeholders y, al mismo tiempo, ganarse su confianza. Directivos con un propósito personal claro y una visión sistémica de la organización y de lo que sucede en su entorno, más transparentes, humildes, y que pongan en duda las soluciones de siempre y su forma de interpretar las situaciones. En pocas palabras: CEOs más humanos.

Imagen: Paxson Woelber

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