Adaptables pero auténticos, auténticos pero adaptables


Los directivos de hoy se enfrentan, entre otros retos, a la necesidad de amalgamar capacidades organizativas y personales aparentemente irreconciliables.

Por ejemplo, desean que sus organizaciones sean capaces de detectar y responder con rapidez, o incluso anticiparse, a los continuos cambios que experimenta el entorno, pero sin que esto afecte negativamente a su eficiencia; mientras que para cubrir sus vacantes buscan candidatos altamente especializados pero que, al mismo tiempo, posean una perspectiva horizontal que les haga más autónomos y flexibles, y facilite su colaboración con profesionales de otras áreas.

Una de esas paradojas, a la que quiero dedicar esta entrada, es la necesidad de hacer compatibles dos cualidades que los empleados, y la sociedad en general, cada vez demandan más a las empresas y a sus líderes: adaptabilidad y autenticidad.

Estos son mis principios. Si no le gustan tengo otros.

Estas palabras, atribuidas erróneamente a Groucho Marx, nos servirán para plantear el asunto.

Podemos tender a pensar que a mayor adaptabilidad menor autenticidad y viceversa. Sin embargo se trata de dos atributos que, en realidad, están más próximos de lo que a primera vista puede parecer. De hecho, adaptabilidad y autenticidad son cualidades que se modulan mutuamente. Un alto grado de adaptabilidad sin autenticidad puede derivar en inseguridad, confusión y oportunismo, mientras que una gran autenticidad, a falta de adaptabilidad que la modere, puede provocar posiciones excesivamente rígidas e inmovilistas que difícilmente encajarán en un entorno en beta permanente.

Respecto a la adaptabilidad, hace algunas entradas escribía en este blog sobre como hoy la competitividad de las empresas depende, más que de la posesión o el control de recursos valiosos, inimitables o no sustituibles, de su potencial para renovar sus capacidades en línea con los cambios que experimenta el entorno, adquiriendo, integrando y reconfigurado según sea preciso distintos conjuntos de recursos y competencias internas y externas.

El problema es que las personas no siempre están dispuestas a poner su energía al servicio de los objetivos de cambio y adaptación de la compañía para la que trabajan, al menos no con toda la intensidad que podrían. Y a menudo esto es debido a la falta de confianza en sus dirigentes.

Esta desconfianza obedece, a su vez, a una diversidad de motivos que se enmarcan en un escenario de escepticismo creciente frente a instituciones y sus líderes: decisiones injustas, reglas del juego arbitrarias, opacidad, politiqueo, cortoplacismo, persecución de errores, micro-management, falta de ética, líderes que se cuelgan medallas que no les corresponden, prácticas de gestión que tratan a los empleados como si no fuesen adultos... Una larga lista de causas que nos hablan de la escasa calidad de los directivos de esas empresas y entre las que a menudo encontramos la falta de autenticidad que transmiten las organizaciones y sus líderes como consecuencia de cambios de criterio constantes, incoherencias entre sus palabras y sus hechos, o promesas incumplidas.

El caso es que, nos guste o no, vivimos en un mundo volátil, complejo e incierto donde los líderes de las organizaciones se ven en la necesidad de realizar cambios de rumbo con más frecuencia que antes, unas decisiones que pueden contradecir otras anteriores y, muy probablemente, generar disonancias y cierto grado de desorientación. A esto se junta que hoy las personas están más y mejor informadas que nunca, con lo que si las explicaciones oficiales no les convencen buscarán otras fuentes que les ayuden a encontrar un sentido a los cambios que les afectan y, dependiendo de cuales sean estas interpretaciones, desarrollarán respuestas contrarias, neutrales, o que amplifiquen las iniciativas de los líderes de la organización.

En este contexto debemos aceptar que una organización y sus líderes pueden ser adaptables, incluso radicalmente adaptables, sin que los miembros de la organización o los mercados interpreten esto como falta de autenticidad. Es más, necesitamos entender que la autenticidad es una cualidad que puede favorecer la adaptabilidad de la organización ya que puede ayudar a que los stakeholders de la empresa encuentren un sentido y abracen los cambios que sus líderes desean implantar.

Pero para ello es imprescindible que esa autenticidad de la que hablamos la circunscribamos a unas pocas cosas esenciales. En un mundo líquido donde las empresas necesitan cuestionarse constantemente su forma de hacer las cosas la autenticidad de las organizaciones y sus líderes necesita referirse a cuestiones muy de fondo, muy vinculadas a los “porqués” y la razón de ser de la organización, y a las motivaciones de sus dirigentes. Aspectos como su propósito o sus valores, que actúan como un faro en situaciones de incertidumbre, y aportan criterio cuando hay dudas sobre cual es la decisión correcta a tomar.

También debemos tener muy presente que si queremos que la organización y sus líderes sean percibidos como auténticos es preciso que exista un gran alineamiento entre el propósito y los valores de una y otros. Si existen discrepancias antes o después estas quedarán en evidencia. Por ello es esencial que los directivos no solo hagan un esfuerzo de apertura y transparencia, y tengan cuidado con lo que prometen, para que sus decisiones y sus acciones se entiendan y sean percibidas como auténticas, sino que comiencen por conocerse bien a ellos mismos y reflexionen sobre en qué medida su propósito en la vida es coherente con la razón de ser de la organización que dirigen (o la que les gustaría dirigir), y sobre lo que pueden y están dispuestos a hacer respecto a las discrepancias que puedan existir.

Imagen: Axel Drainville bajo licencia Creative Commons
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