El blog de Santi Garcia

El pasado 9 de octubre Richard Thaler era galardonado con el Premio Nobel de Economía por su trabajo en el campo de la Economía Conductual (Behavioral Economics). Se convertía, de este modo, tras Kahneman (2002) y Shiller (2013) en el tercer científico de esta corriente de la Economía en recibir el Nobel. Entre otras obras, Thaler es coautor, junto a Cass Sustein, del libro Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness (2008). La palabra inglesa “nudge”, podría traducirse como “empujoncito”. La idea es que en lugar de tratar de cambiar el comportamiento de las personas a través de instrucciones o prohibiciones puede resultar mucho más eficaz actuar sobre su “arquitectura de elección” (choice architecture) a través de pequeñas intervenciones que facilitan que las personas tomen determinadas decisiones superando los efectos indeseables de las heurísticas, falacias y sesgos a los que habitualmente están sujetas las decisiones humanas. Esto es lo que son los “em

Hace un par de meses  John Cryan, CEO de Deutsche Bank, declaraba ante una audiencia en Frankfurt : “En nuestro banco tenemos personas trabajando como robots. Mañana tendremos robots comportándose como personas. No importa si nuestro banco participará o no en estos cambios, va a pasar.” La inteligencia artificial ha llegado al mundo del trabajo, haciendo posible la automatización de tareas que hace un par de décadas muchos pensábamos que jamás serían realizadas por una máquina. Aquí los tenemos: chatbots que  atienden clientes ,  organizan reuniones  o  filtran candidatos  en procesos de reclutamiento; soluciones de software capaces de  redactar artículos de prensa ,  detectar tumores ,  seleccionar los valores que deben componer una cartera de inversión ,  identificar reclamaciones fraudulentas a compañías de seguros  o  ayudar a un juez a tomar la decisión de si enviar o no a una persona a prisión preventiva … Podría parecer, pues, que ya nadie se libra de la sombra del dese

Frente a una empleabilidad “objetiva” compuesta por una serie de cualidades de la persona (competencias, actitudes, etc.) y su encaje en un mercado de trabajo determinado, en la literatura científica sobre empleabilidad cada vez se presta más atención a la empleabilidad “subjetiva” —la valoración que la persona hace de su propia empleabilidad— por la influencia que esta percepción tiene en la capacidad de la persona de capturar las oportunidades de empleo que surgen en su entorno. Esta empleabilidad subjetiva, conocida por sus siglas en inglés SPE (Self-Perceived Employability), hace referencia a cómo la persona interpreta sus opciones de empleo. En este sentido  Rothwell y Arnold (2005)  argumentan que esta interpretación determina la capacidad de la persona de navegar y explorar un escenario donde el trabajo es flexible e incierto, ya que es la percepción de la realidad, más que la realidad misma, lo que afecta el comportamiento, los sentimientos y los pensamientos de la persona

Son muchas las empresas en cuyas áreas de Recursos Humanos encontramos la figura de los “Human Resources Business Partners” o HRBPs. Este rol (o, más bien, este título) tiene su origen en el modelo de organización para esa función que propuso Dave Ulrich en su libro Human Resource Champions (1997). Para Ulrich la existencia de la función de Recursos Humanos se justifica en la medida en que contribuye a la competitividad de la organización a través de un conjunto de prácticas de gestión de personas que serán distintas dependiendo de cuales sean las fuentes de ventaja competitiva y otras circunstancias particulares de la compañía. Para facilitar esa aportación de valor, Ulrich, planteaba en su libro la necesidad de repensar la forma en que se organizaba la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos hasta entonces combinando especialistas funcionales (administración, relaciones industriales, formación, selección, etc.) y perfiles más generalistas (HR Managers). Como altern

Aprovecho estos días de descanso estival para recuperar un artículo de Salvatore Parise, Eoin Whelan y Steve Todd publicado hace dos veranos en MIT Sloan Management Review. Lo he seleccionado porque creo que puede ayudarnos a reflexionar sobre la estrategia que seguimos en Twitter quienes utilizamos esta red para explorar el entorno y descubrir nuevas ideas. En este artículo, titulado How Twitter Users Can Generate Better Ideas , los autores comparten las conclusiones de un estudio que llevaron a cabo para averiguar si en esta red sucede algo parecido a lo que pasa en el mundo offline , donde cuanto más diversas son las relaciones sociales de una persona mayor tiende a ser su capacidad de innovación (Burt, 1992). Para ello, Parise, Whelan y Todd emplearon una combinación de entrevistas y análisis de redes sociales (ONA/SNA). Sus conclusiones fueron las siguientes: Para empezar, no hay diferencia entre usuarios y no usuarios de Twitter por lo que respecta al número de ideas qu

En las últimas dos décadas se ha escrito mucho sobre las ventajas de las organizaciones ambidiestras, capaces, al mismo tiempo, de explotar con éxito su actual negocio y desarrollar nuevos productos y capacidades para adaptarse a los cambios que suceden en su entorno, o para anticiparlos. Se entiende la preocupación en un mundo que cambia tan rápido y todo se queda obsoleto enseguida. Pero, ¿hasta qué punto esta cuestión de la ambidestreza organizativa es un tema habitual en las agendas de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas? Tengo la sensación de que no mucho. En relación a esta pregunta me parece muy ilustrativo un articulo de los profesores Junni, Sarala, Tarba, Liu y Cooper titulado The role of human resources and organizational factors in ambidexterity , publicado hace un par de años en Human Resource Management. Se trata de una revisión de la literatura académica sobre este tema (se analizan 41 estudios sobre diferentes dimensiones de esta cuestión) q

Conozco cada vez más empresas que se cuestionan si tiene sentido seguir haciendo evaluaciones del desempeño de sus empleados, al menos tal como las han venido realizando hasta el momento. Sobre esta cuestión me parece muy ilustrativo este artículo de Nik Kinley publicado en Strategic HR Review . Kinley explica que las evaluaciones del desempeño son un invento relativamente reciente (su origen se remonta a mediados del pasado siglo) y que muy pronto quedaron patentes algunas limitaciones del sistema, como su incapacidad para reflejar fielmente el desempeño de una persona debido a los sesgos de los evaluadores y la dificultad de distinguir entre los resultados que consigue un empleado fruto de su esfuerzo y los debidos a otros factores fuera de su influencia. Una dificultad que se multiplica en un mundo de trabajos complejos e interdependientes. Para solventar estos problemas en los años 80 y 90 surgieron las evaluaciones basadas en comportamientos y en competencias, a través de l

Hace un par de semanas la periodista Montse Carneiro me entrevistó para La Voz de Galicia con ocasión de la ponencia que realicé en el marco del VIII Congreso Internacional de la Felicidad en el Trabajo que tuvo lugar en La Coruña. A continuación transcribo el contenido de la entrevista a la que también podéis acceder desde este enlace . ¿Qué empresas se están adelantando a los cambios? Las grandes y complejas y las que están afectadas por algún tipo de disrupción, algún cambio que las obliga a replantear su modelo. El vehículo autónomo, por ejemplo, ya está aquí. Falta la normativa y cuando llegue el efecto será brutal. Vamos a un mundo en el que la tecnología, el software, asumirá las tareas rutinarias y reservará para las personas las tareas complejas, para las que en juego la creatividad, la iniciativa, la influencia... Y no es solo la tecnología: la demografía, el envejecimiento, la multiculturalidad, que una empresa sin salir de España tenga que adaptar sus horarios porqu

Se habla mucho de lo bueno que es para una empresa poseer una cultura fuerte, bien definida, que la diferencie de sus competidores. También se habla mucho de lo importante que es contratar a candidatos que encajen bien (que estén “alineados”) con esa cultura. Sabemos que la “sensación de encajar” tiene que ver con la calidad del vínculo emocional de la persona con la organización. Sin embargo, una cultura organizativa excesivamente fuerte también esconde peligros. Hoy la competitividad de las empresas depende de su capacidad de adaptarse o (mejor aun) anticiparse a los cambios que se producen más allá de su perímetro. El mundo se ha vuelto muy complejo y cambia muy rápido y las organizaciones intentan utilizar a sus colaboradores como sensores e intérpretes de esos cambios. En el proceso se dan cuenta de lo valioso que es que esos “sensores” sean capaces de observar la realidad que les rodea desde diferentes ópticas. En paralelo, las personas que trabajan en un proyecto ya no t

El denominado HR Analytics está de moda. Como evidencia el gráfico que ilustra esta entrada y que representa las búsquedas de este término en Google, el interés por este concepto ha aumentado de manera significativa a lo largo de los últimos años. El creciente nivel de cuantificación de la actividad de las personas en las organizaciones y una mayor capacidad de procesamiento de datos ponen a disposición de directivos y responsables de Recursos Humanos de las empresas un volumen de información sin precedentes en el que poder fundamentar sus decisiones sobre personas. Hay quien lo ve la panacea. Cursos, artículos, conferencias, seminarios, y una variedad enorme de soluciones tecnológicas prometen que el HR Analytics es el fin de los problemas de RR.HH. y la llave para que los profesionales de la función alcancen, de una vez por todas, la posición estratégica que tanto anhelan. Pero también existe un riesgo de que se convierta en otro de esos bright, shiny objects a los que tan a

Dedico este post a comentar un estudio publicado en diciembre del año pasado y al que pienso no se le ha prestado la suficiente atención en las redes: el Global Talent Competitiveness Index 2017 (GTCI), elaborado por Insead, Adecco y el Human Capital Leadership Institute . En concreto, me enfocaré en la valoración que hace de la competitividad de nuestro país en el mercado global de talento. Una cuestión de la máxima importancia si de verdad nos creemos que la competitividad de las empresas de un país (y de la economía de un país en su conjunto) depende cada vez más de su capital humano y de su capacidad de competir en un mercado de trabajo cada día más dinámico y globalizado. Destacar que en esta edición el informe incluye por primera vez una sección sobre ciudades de la que (curiosamente) en su momento sí se hicieron eco los medios, ya que sitúa a tres ciudades de nuestro país, Madrid (6), Bilbao (18) y Barcelona (20), entre las urbes más competitivas del mundo en el mercado d

Google acaba de lanzar un nuevo servicio denominado Google Hire.  A pesar de que Google todavía no ha anunciado nada oficialmente ya podéis visitar la página de inicio de Google Hire a través de este enlace , aunque por el momento solo se puede entrar si tienes una invitación. Entre las empresas que estarían probando el servicio se encontrarían nombres omo Medisas , Poynt , DramaFever , SingleHop y CoreOS . Como su nombre indica la cosa va de reclutamiento, aunque todavía no está muy claro como funcionará. Si como un portal de empleo o, como sugiere esta noticia publicada en Axios, como un “Applicant Tracking System” que competiría con servicios como Greenhouse o Lever . O tal vez como ambas cosas. Las primeras noticias sobre esta iniciativa, como esta recogida en Recruiting Times, apuntaban a que el servicio estará disponible a través de las cuentas personales de Google y a que funcionará de forma parecida a LinkedIn, solo que aprovechando el mayor conocimiento que la com

A finales de febrero veía la luz la edición 2017 del informe Global Human Capital Trends , un estudio elaborado anualmente por Deloitte, en el que esta consultora examina los principales retos a los que se enfrentan directivos y profesionales de RR.HH. de empresas de diferentes sectores en relación a la gestión del capital humano de sus organizaciones. La edición de este año es la quinta e incluye la opinión de más de 10.400 líderes empresariales y de la función de Recursos Humanos de 140 países. De entre los resultados, me parece particularmente relevante que “construir la organización del futuro” sea, por segundo año consecutivo, el principal desafío al que dicen enfrentarse esos profesionales, y que nueve de cada diez lo consideren un reto importante o muy importante. Además, respecto a este cuestión, el informe de este año refleja un gran salto cualitativo, y es que muchas empresas han pasado de únicamente interesarse por el diseño de la organización del futuro, a remanga

Posiblemente muchos de vosotros habréis visto Nosedive, el primer episodio de la tercera temporada de la serie Black Mirror. Está ambientado en un futuro no muy lejano donde las personas se puntúan unas a otras a través de sus teléfonos cada vez que interactúan. En el futuro que se dibuja en ese episodio, el “rating” resultado de esas valoraciones condiciona, entre otras cosas, el vecindario donde puede residir una persona y los trabajos a los que puede acceder. Es tal la trascendencia social de esos "ratings" que quienes se lo pueden permitir recurren a asesores para que les aconsejen como mejorar su puntuación. Un escenario inquietantemente familiar... Sin embargo, a mi me entran dudas de si vamos de cabeza hacia un mundo así o si, por el contrario, es una visión del futuro que ya se ha quedado obsoleta.  Vivimos en la era del “like4like” y el “follow4follow”, de los “selfies”, de los “memes”. La era de la posverdad , donde a la hora de formarnos una opinió

Para quienes no lo conozcáis, 4YFN (4 Years From Now) es la plataforma de startups de Mobile World Capital Barcelona. Su misión es facilitar que startups , inversores, grandes empresas e instituciones públicas entren en contacto e impulsen o creen juntos nuevos proyectos innovadores. El principal evento que organizan coincide cada año (y ya van cuatro) con el Mobile World Congress que se celebra estos días en Barcelona. Durante las horas que he pasado allí esta mañana he podido conocer varios modelos de negocio que dan respuesta (y en parte además confirman) algunas de las tendencias que detectamos en el mundo del trabajo y la gestión de personas en las organizaciones. A continuación comparto con vosotros algunos de ellos. En un contexto laboral caracterizado por fenómenos como el trabajo remoto, los nómadas del conocimiento, el coworking , y la innovación abierta, me he encontrado con Nested ( www.nested.net ) un “ marketplace ” de espacios de trabajo alquilables por horas,