Nuevas metáforas para las organizaciones del futuro


En su libro Images of Organization (1986), Gareth Morgan argumenta que podemos entender mejor las organizaciones si reconocemos que las teorías de organización y gestión se basan en imágenes o metáforas que nos hacen ver las organizaciones a través de una lente particular. Aunque también nos advierte de que las metáforas, aunque útiles, deben usarse con precaución porque solo crean ideas parciales que pueden inducir a error si confiamos demasiado en ellas. En su libro, Morgan plantea ocho metáforas para las organizaciones que pueden ayudarnos a ver desde otra perspectiva las empresas en las que trabajamos y nuestras relaciones con ellas y nuestros colegas:

  • Máquina: una organización es una serie de partes conectadas dispuestas en un orden lógico para producir un output repetible.
  • Organismo: una organización es una respuesta colectiva a su entorno que, para sobrevivir, debe adaptarse a medida que el entorno cambia.
  • Cerebro: una organización es un conjunto de funciones diseñadas para procesar información y aprender con el tiempo.
  • Sistema cultural: una organización es una mini-sociedad, con una cultura y subculturas definidas por sus valores, normas, creencias y rituales.
  • Sistema político: una organización es un juego de poder.
  • Prisión psíquica: una organización es una colección de mitos e historias que restringen los pensamientos, ideas y acciones de las personas.
  • Instrumento de dominación: una organización es un medio para imponer la voluntad a los demás y explotar recursos para obtener ganancias personales.
  • Flujo y transformación: una organización es un sistema en constante cambio, inseparable de su entorno.

Desde entonces han sido muchas las voces que, ante la creciente volatilidad del entorno, han insistido en la necesidad de aparcar la tradicional visión mecanicista de las organizaciones (organizaciones como conjuntos de circuitos y engranajes) heredada de la era industrial, para evolucionar hacia modelos más orgánicos y fluidos. Entre otros, cabe destacar el documento The 5 Trademarks of Agile Organizations (2017) escrito por la ‘Tribu Agile’ de McKinsey & Co. La tesis principal de este informe es que el viejo paradigma de “organizaciones como máquinas” necesita dar paso a uno nuevo que contempla las “organizaciones como organismos vivos” y que es el representado por la ‘organización ágil’ que, en opinión de los autores, “está amaneciendo como el nuevo paradigma organizacional dominante”.

La organización en hélice

Siguiendo esta línea de explicar los modelos organizativos a través de metáforas tomadas del campo de la biología, hace unas semanas McKinsey & Co. ha publicado un nuevo documento en el que propone un nuevo modelo de organización para las empresas del futuro, esta vez inspirado en la forma distintiva de la doble hélice del ADN. Le denominan la ‘organización en hélice’ (The Helix Organization). La verdad sea dicha, la idea de fondo no es del todo nueva. En realidad, los principios de la organización en hélice ya están presentes en la estructura de los ‘equipos ágiles’ que adoptan cada vez más empresas. Lo diferencial de esta nueva propuesta (aparte de haberle dado un nombre chulo al modelo) está en la forma en que resuelve los equilibrios entre centralización y descentralización, y en su potencial para desplegarse a una escala significativa.

En pocas palabras, el secreto de la hélice radica en desglosar la jerarquía de gestión en dos líneas de responsabilidad separadas y paralelas, aproximadamente iguales en poder y autoridad, pero fundamentalmente diferentes. Una de las dos líneas ayuda a desarrollar personas y capacidades, establece estándares sobre cómo se realiza el trabajo e impulsa la excelencia funcional. La otra línea enfoca a esas personas y capacidades en las prioridades de la empresa (incluida la supervisión de su trabajo diario), crea valor y ayuda a brindar al cliente una experiencia completa y satisfactoria. Se trata de un modelo que recuerda en cierta manera a la diferencia entre los squads y los chapters que encontramos dentro de las ‘tribus’ ágiles que empiezan a utilizar cada vez más empresas para organizar sus proyectos, solo que esta vez el modelo está pensado para ser desplegado a una escala mayor.

La organización en hélice se entiende particularmente bien si se compara con las organizaciones matriciales y las dificultades que estas experimentan cuando el entorno se vuelve más complejo y menos predecible. En ese tipo de estructuras muchos managers tienen dos (a veces más) jefes. Uno ‘primario’, con el que se relaciona en el organigrama a través de una línea continua, y uno ‘secundario’, con el que se relaciona a través de una línea de puntos. Habitualmente el primero se encarga de mantener los recursos y controlar el presupuesto y tiende a ser responsable de la contratación, despido, promociones y evaluaciones, así como de la dirección, supervisión y priorización del trabajo diario, mientras que el ‘alineamiento funcional’, incluyendo el desarrollo de capacidades, suele ser responsabilidad del segundo. Sin embargo, en la práctica, no es raro que ambos jefes se sientan responsables de las mismas cosas, se metan en los mismos temas, o incluso proporcionen a su colaborador prioridades contradictorias. De ahí que los CEOs de empresas con este tipo de estructuras se quejen con frecuencia de que sus organizaciones son demasiado complejas, ralentizan la toma de decisiones, dificultan las cosas y siembran la desilusión entre las personas situadas en los escalones intermedios.

Por el contrario, en el modelo de organización en hélice, las tareas de liderazgo y gestión de personas que suelen realizar los managers se desacoplan en dos conjuntos de tareas distintas que realizan dos managers diferentes, pero igualmente relevantes. En la hélice no hay un jefe ‘primario’ y otro con el que nos relacionamos a través de una ‘línea de puntos’. En la organización en hélice un jefe, denominado ‘gestor de creación de valor’ (value creation manager), toma decisiones sobre un conjunto de cosas (como contratación y despido, promociones, capacitación y desarrollo de capacidades) y otro jefe, denominado ‘gestor de capacidades’ (capabilities manager) toma decisiones sobre otro conjunto de cosas (como la priorización de objetivos y trabajo, la supervisión diaria de la ejecución de tareas y el aseguramiento de la calidad). Ambos deben acordar una serie de cosas (como qué personas asignar a los proyectos y el coste de esos recursos) pero, al tratarse de dos roles muy diferentes, se deberían reducir las luchas de poder, tensiones y conflictos que a menudo se encuentran en las estructuras matriciales tradicionales.

Al desglosar la jerarquía y garantizar que para un conjunto dado de responsabilidades de liderazgo solo hay una persona responsable, los empleados ya no se ven obligados a responder a múltiples “jefes” que piensan que está dentro de su competencia realizar el mismo conjunto de funciones de liderazgo, como contrataciones, despidos, asignaciones de trabajo, promociones, evaluaciones o incentivos. Esta mayor claridad y simplicidad desbloquea la productividad y rendimiento de los empleados, lo que aumenta la velocidad y la flexibilidad de la organización y le permite enfrentarse de manera más efectiva a los desafíos del entorno.

Además, la organización en hélice permite que la asignación de recursos sea más dinámica, evita la duplicación de esfuerzos, y que las empresas que ya han alcanzado la agilidad a nivel de equipo consigan que la agilidad sea una realidad en toda la empresa. También alivia las habituales tensiones entre las funciones centralizadas y las unidades de negocio descentralizadas, lo que permite reacciones rápidas y flexibles en diferentes unidades de negocio sin perder los beneficios de escala de una función global. En este sentido, la simplicidad de la hélice es particularmente atractiva porque permite que el trabajo del value creation manager y el capabilities manager evolucionen a diferentes ritmos y de diferentes maneras, cada una apropiada para las condiciones cambiantes del mercado y al contenido y prioridades de cada uno de los dos roles. Esto permite, por ejemplo, que el value creation manager sea más flexible y emprendedor, y tome decisiones más rápidas.

Por su parte, el capabilities manager es una pieza clave de la “columna vertebral estable” de Agile, de esos ‘hogares funcionales’ bien delineados donde los empleados regresan para capacitación y entrenamiento, con procesos centrales relativamente inmutables y con arreglos de gobierno estables, que facilitan la redistribución de personas de una unidad de negocio a otra y permiten una asignación de recursos más rápida y flexible que utilizando fórmulas tradicionales. Es de este modo como la hélice consigue proporcionar a la organización un equilibrio más duradero entre la excelencia funcional y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

No obstante, como destacan los autores, para que una organización haga el cambio a un modelo de hélice se requiere un compromiso serio, una mentalidad de gestión y liderazgo y una infraestructura de talento que muchas empresas no poseen actualmente. Ambos tipos de líderes deben reconocer que lograrán mejores resultados si ambos renuncian a un poco de control. Los capabilities managers deben aprender a ceder autoridad para tomar decisiones sobre las actividades cotidianas de los empleados, mientras que los value-creation managers deben reconocer la fuente de influencia adicional e importante sobre los miembros de su equipo cuando se trata del desarrollo de sus capacidades. Por otra parte, el despliegue de una organización en hélice solo tendrá éxito si las empresas tienen o pueden desarrollar un mercado interno de talento, que haga de la asignación de recursos un proceso transparente y efectivo. Y a esto hay que sumar la necesidad de contar con recursos suficientemente maduros y un modelo de planificación estratégica que permita que los value creation managers anticipen sus necesidades de capacidades humanas, para dar a los capabilities managers el tiempo suficiente para dar respuesta a esa demanda.

Publicado también en la web de Future for Work Institute

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