Con ocasión de la reciente publicación de mi libro El arte de dirigir personas hoy Francisco Alcaide me ha hecho esta entrevista para Libros de Management cuyo texto integro reproduzco a continuación:
¿Cuándo y por qué nace el libro «El arte de dirigir personas hoy»?
La idea de El arte de dirigir personas hoy surgió hace poco más de un año, con motivo del noveno aniversario de mi blog. Se me ocurrió entonces que una buena forma de celebrar los primeros diez años de mi bitácora sería hacer un libro, a partir de una selección de posts, que reflejase los principales retos y oportunidades en materia de gestión de personas a los que se enfrentan las organizaciones y sus líderes hoy en día.
¿Cuáles son las principales aportaciones este libro respecto a otros de temática similar?
El arte de dirigir personas hoy no es un libro de recetas, ni de “mejores prácticas”. Es un libro que está diseñado para que el lector “conecte los puntos”, piense por sí mismo y llegue a sus propias conclusiones sobre qué significado tienen para él esos retos y esas oportunidades, y qué aspectos concretos de su forma de gestionar personas necesita cambiar y cuáles mantener, teniendo en cuenta las circunstancias particulares de su organización y la realidad de su entorno.
¿Qué es lo que más te ha sorprendido al escribir este libro?
Que a pesar de todo lo que ha cambiado el mundo en esta última década, y lo mucho que hacen las empresas para adaptar sus estrategias, sus procesos y sus estructuras a una nueva realidad, en materia de gestión de personas las cosas evolucionan a un ritmo mucho más lento y un gran número de empresas siguen utilizando los mismos métodos de siempre. En el libro queda en evidencia que muchos de los cambios que planteaba como necesarios en 2006 siguen sin calar en nuestras empresas.
¿Cuál es la parte del libro que más te gusta y por qué?
A mi me gusta mucho un post titulado “Sedentarismo directivo” donde denuncio la mentalidad de muchos dirigentes empresariales. Una mentalidad que se concreta en inercias organizativas y personales contra las que no siempre es fácil luchar y que provocan que a esos directivos les cueste horrores funcionar en un escenario complejo y ambiguo donde no pueden tenerlo controlado, donde las causas de las situaciones a que se enfrentan no son nada evidentes y sus soluciones «de siempre» ya no sirven.
El subtítulo dice: Retos y oportunidades de un futuro que ya está aquí. ¿Cuéntanos los 3 principales retos a los que se enfrentan las organizaciones?
El primer reto al que se enfrentan las organizaciones es ser capaces de anticipar, o al menos de detectar de forma temprana, las tendencias emergentes en el entorno, y de identificar las implicaciones de estas tendencias tienen para ellas. En segundo lugar está el reto de conseguir ser ágiles para protegerse de las amenazas y capturar las oportunidades que detecten, y preservar su competitividad potenciando, combinando, protegiendo y, si es necesario, reconfigurando con rapidez sus activos tangibles e intangibles. En tercer lugar está el reto de conseguir atraer a los mejores profesionales e inspirarlos para que, una vez en la organización, den lo mejor de sí mismos en su trabajo.
¿Y cuáles son las tres principales tendencias que veremos en la gestión de RRHH y personas?
El endurecimiento de la llamada “guerra por el talento” a consecuencia de la creciente importancia del factor humano para la competitividad de las empresas y los desequilibrios entre oferta y demanda en el mercado de trabajo.
Estructuras organizativas más abiertas y flexibles tanto hacia dentro (redes, comunidades de práctica, job crafting…) como hacia fuera (freelancers, mercados de ideas…)
La aplicación de herramientas analíticas por parte de las organizaciones para explotar la información disponible sobre sus colaboradores e incrementar la objetividad de sus decisiones en esta materia.
¿Cuáles son las prácticas de RRHH que hoy día están más obsoletas y por qué?
Son muchas las prácticas que se han quedado obsoletas. Los estilos de dirección basados en el “ordeno y mando”, por ejemplo, no sirven en un mundo donde los directivos no pueden tener controlados todos los cambios que suceden en el entorno ni tener soluciones para todos los desafíos que se le plantean a la empresa. Tampoco funcionan bien las prácticas de reclutamiento de muchas compañías cuyos nuevos empleados parecen todos cortados por el mismo patrón. En un entorno complejo y cambiante es importante contar con diferentes perspectivas para interpretar los cambios y dar con nuevas soluciones. Y otra cosa que no sirve es el “café para todos”. Las prácticas de gestión de personas de las empresas tienen que responder a las necesidades específicas de los diferentes segmentos en que se divide el capital humano de la organización.
Cuéntanos brevemente dos prácticas de RRHH que estén (o hayan) implantando algunas empresas con las que hayas trabajado y te gusten particularmente.
En primer lugar, cada día más empresas sustituyen sus tradicionales procedimientos de establecimiento de objetivos de carácter vertical por los denominados OKRs. A través de un enfoque sistémico y más dinámico esta nueva fórmula, que utilizan empresas como Google o LinkedIn, permite a las organizaciones saber en todo momento cómo los objetivos individuales de sus personas se relacionan entre sí y con su estrategia de negocio, y facilita que esos objetivos se ajusten de manera sincronizada cuando las circunstancias cambian, de modo que los esfuerzos de todas las personas estén permanentemente orientados hacia la consecución de unas mismas metas.
Señalaría en segundo lugar la práctica de algunas empresas que, para facilitar que sus empleados interioricen sus valores corporativos, recurren a plataformas tecnológicas a través de las cuales, y siguiendo principios de gamificación, las personas reconocen públicamente los comportamientos de sus compañeros que reflejan mejor los valores de la compañía.
¿Cómo ves el futuro de RRHH respecto al pasado: mejor, peor o con el mismo protagonismo dentro de las organizaciones?
La función de Recursos Humanos tiene ante sí la oportunidad de lograr ese carácter estratégico que tanto reclama. En un escenario donde la competitividad de las empresas depende en mayor medida de sus personas los profesionales de esta función pueden ayudar a sus organizaciones a desarrollar una cultura y un conjunto de capacidades humanas que las diferencien de sus competidores. Pero depende de ellos: si no aprovechan esta oportunidad corren el riesgo de quedarse fuera de juego para siempre.
En tu experiencia, ¿qué es lo mejor y lo peor que has aprendido del ser humano?
En el mundo del trabajo y la gestión empresarial se ve reflejado lo mejor y lo peor del ser humano. Comprobamos las grandes metas que puede alcanzar una comunidad de personas, como es una empresa, cuando sus miembros cooperan con generosidad para alcanzar un objetivo compartido. Pero también encontramos muchas historias de codicia, envidia y engaño. Y muchas organizaciones donde se trata a las personas injustamente, o no se respeta su dignidad.
Recomienda a los lectores otros 2 libros de similar temática que te gusten y con los que hayas aprendido
En primer lugar Work Rules! (en español La nueva fórmula del trabajo), un libro escrito por Laszlo Bock, vicepresidente de “People Operations” de Google, en el que describe muchas de las innovadoras prácticas de gestión de personas de la empresa de Mountain View, y que demuestra que otra forma de hacer las cosas en este campo es posible.
En segundo lugar La felicidad en el trabajo y en la vida, de Santiago Vázquez. Este libro trata de una cuestión que tiene mucha trascendencia en un mundo donde las empresas necesitan más que nunca colaboradores que «se crean» su trabajo y desarrollen su actividad en contextos organizativos que favorezcan su desarrollo y el aprovechamiento de su potencial.
La última palabra la dejamos al entrevistado para que transmita cualquier mensaje que considere importante sobre lo que quiera
Mi mensaje es que las empresas necesitan cuidar más su capital humano. En un mundo en red todo se sabe y todo es más fácil de imitar. Todo salvo las personas y el complejo sistema que forman sus capacidades, sus comportamientos y las relaciones que mantienen con otros individuos dentro y fuera de la organización En paralelo, la automatización provoca que los trabajos que realizan las personas sean cada vez más complejos, y esto, a su vez, hace que se multiplique la diferencia entre lo que puede aportar a una empresa el mejor de los colaboradores y un colaborador promedio.
Sin embargo, demasiadas organizaciones siguen gestionando su capital humano tal como lo hacían hace más de medio siglo, mientras que muchas otras, pese a haber tomado conciencia de que es necesario adaptar sus prácticas de gestión de personas a los nuevos tiempos, no acaban de decidirse a pasar a la acción o, cuando lo hacen, los ajustes que introducen son más superficiales y lentos que lo que exigen los profundos cambios que está experimentando el mundo
De aquí que insista tanto en mi libro en la necesidad de acelerar…
