Hace ya más de año y medio que la pandemia de COVID-19 nos sometió a lo que algunos en su momento calificaron como el mayor experimento de trabajo a distancia de la historia. Dieciocho meses después, cuando por las mañanas observo el estado del tráfico en la entrada de las grandes ciudades, no puedo dejar de pensar en lo mal que debió salir ese experimento. Y eso a pesar de que la mayoría de las empresas que conozco dice que ha optado por un modelo híbrido. También me dan que pensar los anuncios de algunas empresas e instituciones de que sus políticas de teletrabajo finalmente serán más restrictivas de lo que en principio habían planteado, así como los comentarios que he escuchado de profesionales de recursos humanos de varias empresas acerca de que, a pesar de haber implantado un modelo de trabajo híbrido, los trabajadores están yendo a la oficina más de lo que esperaban.
¿Qué está pasando?
Mi hipótesis es que esta vuelta masiva a la oficina que estamos viviendo se debe a varias causas. Respecto a por qué las personas están yendo a la oficina más de lo que esperaban sus empleadores, puede tener algo de fenómeno pendular. Mucha gente tiene ganas de “volver a la vida de antes” y esto incluye ir a la oficina que, no nos olvidemos, es un lugar donde no solo se llevan a cabo actividades laborales, sino que para muchas personas es un espacio donde sucede una parte importante de su vida social. Puede que también influya el ejemplo de los líderes. Si los jefes están en la oficina cada día de ocho de la mañana a ocho de la tarde, algunos de sus colaboradores pueden pensar que coincidir con ellos puede traerles algún tipo de ventajas, con independencia de cual sea la política oficial de la empresa sobre el tema.
Sin embargo, por lo que siento más curiosidad es por entender el motivo por el que muchas empresas, tras casi año y medio de teletrabajo más o menos generalizado, ahora solo dan a sus trabajadores la posibilidad de trabajar desde sus hogares como máximo uno o dos días por semana.
Puede que haya empresas que limitan a un día por semana el tiempo máximo de teletrabajo de sus empleados para evitar tener que aplicar lo establecido en el RDL 28/2020 en materia de dotación y mantenimiento de medios y herramientas y compensación de gastos, o la carga administrativa que conllevan los acuerdos individuales de trabajo a distancia que la norma establece como obligatorios.
Otra posibilidad es que sea un intento de recuperar la trayectoria de la tendencia anterior a la pandemia y volver al tema del teletrabajo en el punto “donde lo habíamos dejado”. ¿Os acordáis? En aquella época algunas empresas empezaban a introducir políticas de teletrabajo para sus empleados, aunque principalmente asociadas a políticas de flexibilidad más que como una vía para incrementar la efectividad o la resiliencia de la organización. Año tras año crecía el número de trabajadores que desarrollaban una parte importante de su actividad laboral desde su hogar. En concreto, según cifras del INE, en 2015 trabajó desde su domicilio más del 50% de su tiempo el 3,6% de la población ocupada, en 2018 ese porcentaje subió al 4,3% y en 2019 al 4,8%. Tras dispararse hasta el 16,2% en el segundo trimestre de 2020, en el segundo trimestre de 2021 ese ratio ya había descendido hasta el 9,4%. El tiempo nos dirá como acaba la cosa.
Me da la sensación de que también hay mucho mimetismo. Ante la incertidumbre sobre cuál es la mejor opción, muchas empresas se fijan en lo que hacen otras compañías a las que tienen como referencia. Además, en caso de duda, tienden a decantarse por la solución más conservadora. Tanto porque muchas siguen entendiendo el teletrabajo como un “beneficio”, como por la cultura del presentismo y los modelos de liderazgo basados en el “ordeno y controlo” que todavía imperan en algunas de ellas. Aunque tampoco van a prohibir totalmente el teletrabajo cuando todo el mundo ahora habla de modelos híbridos y el propio Wall Street Journal califica el trabajo remoto como “el nuevo bono de enganche”. En plena guerra por el talento nadie quiere que le vean como una empresa casposa…
En cualquier caso, que una mayoría de empresas haya optado por un máximo de entre uno y dos días semanales de teletrabajo sugiere que algo no debió de funcionar bien durante los meses de teletrabajo masivo, o no tan bien como podrían haber funcionado las cosas si hubiésemos seguido trabajando todos juntos desde la oficina.
Sin duda hubo quien lo llevó mejor y quien lo llevó peor. Hay personas que querían seguir trabajando desde su casa para siempre mientras que otras no podían esperar más al día en que se levantaron las restricciones para volver a la oficina. Hubo cosas que no funcionaron bien, por supuesto, pero debemos tener en cuenta que el escenario de teletrabajo que vivimos fue un escenario excepcional de teletrabajo forzado en el que trabajaban desde sus hogares tanto personas que les gustaba la idea como otras que la rechazaban de plano, y que las viviendas y el contexto doméstico de muchos trabajadores no reunían las condiciones mínimas para poder realizar desde allí un trabajo eficiente y de calidad.
La experiencia de estos meses podría haber llevado a las empresas a la conclusión de que hay trabajos que, aunque técnicamente puedan hacerse en remoto, no se realizan tan bien a distancia como otros, o que no todas las personas trabajan igual de bien a distancia (de la misma forma que tampoco todas trabajan igual de bien desde una oficina), o que la efectividad del teletrabajo es cuestión de ordenador, conexión y herramientas de software, pero también de comportamientos de liderazgo. El problema es que la cultura del “café para todos” todavía pesa mucho.
Una vía para superarla es repasar los hallazgos de varios estudios empíricos sobre el tema que pueden ayudarnos a contemplar estas cuestiones desde nuevas perspectivas y a provocar en nuestras organizaciones conversaciones que contribuyan a vencer esas inercias.
Por ejemplo, ya antes de la pandemia, un experimento llevado a cabo por la agencia de viajes china Ctrip para decidir si daba a los empleados de su centro de atención telefónica de Shanghai la posibilidad de trabajar desde su domicilio revelaba que las tasas de rotación tendían a descender entre los teletrabajadores al mismo tiempo que aumentaba su productividad. Sin embargo sus tasas de promoción descendían en comparación con las de quienes trabajaban desde la oficina. Otro resultado señalable es que la mitad de las personas que teletrabajaron durante el experimento decidieron volver a la oficina una vez terminado este, y esto a pesar de haber mostrado inicialmente su interés por trabajar en remoto y reunir las condiciones exigidas para ello: tener al menos seis meses de antigüedad, acceso a banda ancha y una habitación privada en casa desde la que trabajar.
Entre los estudios llevados a cabo durante la pandemia, cabe destacar el realizado por los profesores Michael Gibbs, Friederike Mengel y Christoph Siemroth sobre el impacto del teletrabajo en la productividad de los trabajadores de una gran empresa asiática de servicios de tecnologías de la información. Un primer hallazgo fue que aunque los trabajadores dedicaban a su trabajo en promedio 2,7 horas más a la semana el volumen de tareas completadas se mantuvo igual que antes de la pandemia, lo que sugiere un descenso en su productividad. Además, este aumento en las horas trabajadas era mayor entre las personas con hijos y entre las mujeres, en este caso incluso sin niños en casa, como consecuencia del desequilibrio en el reparto de las responsabilidades domésticas. También descubrieron que dedicaban de promedio 1,4 horas menos al día a trabajar de forma concentrada o ininterrumpida que cuando trabajaban en la oficina. Además, trabajaban menos en red y dedicaban menos tiempo a relacionarse con otros compañeros y a tener conversaciones individuales con sus supervisores directos.
Asimismo, encuentro muy revelador un artículo escrito por el profesor de la Universidad de Berkeley David Holtz y un grupo de investigadores de Microsoft en el que analizan los efectos del trabajo remoto forzado durante la pandemia sobre la comunicación y la colaboración dentro de esta empresa. El hallazgo más destacado es una disminución general en el número de interacciones entre grupos y en la atención prestada a grupos distintos al propio y, en paralelo, un aumento en el uso de formas de comunicación asíncrona, más adecuadas para transmitir información, en detrimento del uso de formas de comunicación síncrona, más adecuadas para construir significados compartidos.
Además de prestar atención a los descubrimientos de la academia sobre trabajo a distancia, también podemos fijarnos en cómo hacen las cosas las empresas más avanzadas en este ámbito.
Un ejemplo es Automattic, la empresa detrás de WordPress. Los más de 1.100 trabajadores de esta empresa trabajan desde más de 75 países en diferentes zonas horarias, lo que mantiene a la empresa abierta 24 horas al día. De hecho ellos prefieren hablar de trabajo distribuido que de trabajo remoto, ya que a diferencia del concepto de trabajo remoto el concepto de trabajo distribuido implica que no hay un centro. Entre las claves de su modelo, en Automattic tienen claro que el trabajo distribuido no es para todo el mundo. Por eso el proceso de selección incluye una prueba de trabajo real, durante la cual los candidatos reciben un salario, que puede durar hasta varias semanas y en la que no solo la empresa evalúa la idoneidad del candidato sino que este también tiene la oportunidad de valorar en qué medida le encaja la forma de trabajar que tienen en Automattic.
La gestión de la información y las comunicaciones es otro aspecto clave. La mayor parte del trabajo se realiza de forma asíncrona, de manera que no se esperan respuestas inmediatas a los mensajes, a no ser que se trate de un tema verdaderamente urgente. Esto permite que las personas reflexionen y piensen mejor sus respuestas. Al mismo tiempo, gracias a una plataforma denominada P2 donde los empleados mantienen conversaciones sobre una enorme variedad de temas, el volumen de correos electrónicos ha caído a niveles mínimos, las conversaciones son más públicas y el nivel de transparencia y la accesibilidad de la información se eleva. Esto puede generar algo de ruido y provocar que las decisiones sean un poco más lentas, pero son mucho mejores. Además, en Automattic también prestan atención a los métodos que utilizan para deliberar y tomar decisiones, para asegurar, por ejemplo, que se aprovechan los puntos de vista de las personas más introvertidas. Una implicación de trabajar de esta manera es que entre las capacidades que buscan en las personas destaca la expresión escrita.
Otro tema que tienen claro es que es importante cultivar las redes relacionales. Por eso todos los empleados disponen de un mentor y de un ‘buddy’. Por eso también piden a sus colaboradores que se reserven hasta cuatro semanas al año para participar en eventos presenciales de socialización y cohesión de equipos en los que aprovechan la información de que disponen sobre qué personas se relacionan más entre sí para, por ejemplo, asignar los sitios en las mesas a la hora de la cena y que los participantes se sienten con personas que todavía no conocen.En conclusión, a la hora de decidir su modelo de trabajo posCOVID, en muchas empresas el debate se ha centrado en cuántos días trabajarán sus empleados en la oficina y cuántos días desde sus casas. El resultado son políticas de “trabajo híbrido” que, en general, permiten a los empleados trabajar desde sus hogares un máximo de días a la semana y que en principio se aplican por igual a todos los trabajadores de la empresa a no ser que, debido a la naturaleza de su trabajo, no puedan trabajar a distancia. Sin embargo, tanto los resultados de las investigaciones científicas sobre trabajo remoto como las prácticas de las empresas más avanzadas en este ámbito sugieren que la eficacia de un modelo de trabajo a distancia depende del “quién” y el “cómo”, mucho más que del “dónde” y el “cuánto”.
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Imagen Rajarshi Mitra bajo licencia Creative Commons
Artículo publicado en el número de noviembre de Capital Humano:
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