13 octubre 2022

Es tiempo de líderes hiperconscientes

por Santi Garcia

Entre octubre de 2016 y enero de 2017, el Global Center for Digital Business Transformation, una iniciativa de IMD y Cisco, junto con la firma de consultoría metaBeratung llevaron a cabo un proyecto de investigación para identificar los factores que diferencian a los líderes que prosperan en entornos disruptivos de aquellos que fracasan. Los datos revelaron que un liderazgo eficaz en entornos disruptivos comparte muchas características con el liderazgo en entornos más estables, con algunas excepciones. Entre esas diferencias, la investigación mostró que los líderes que obtuvieron una puntuación alta en ser humildes, adaptables, visionarios y comprometidos tendían a superar significativamente a otros líderes en medidas como el compromiso laboral y la eficacia del liderazgo en escenarios de disrupción.

Además, los llamados «líderes ágiles» mostraban tres comportamientos que les ayudaban a navegar en estos entornos disruptivos. Los autores denominaban a uno de esos comportamientos «hiperconciencia» (hyper-awareness). Con este término, se referían a la necesidad de los líderes en contextos de disrupción de escanear constantemente sus entornos, tanto dentro como fuera de los límites de su organización, en busca de oportunidades y amenazas. Sin embargo, también enfatizaban la necesidad de que los líderes ágiles logren un equilibrio entre esa ‘hiperconciencia’ y otros dos comportamientos: a) el uso de datos e información para tomar decisiones basadas en evidencias y b) la voluntad de moverse con rapidez, a menudo priorizando la velocidad sobre la perfección. Porque de poco sirve que los líderes sean conscientes de las amenazas y oportunidades a que se enfrentan y que gracias al análisis de datos y a contar con puntos de vista diversos sean capaces de encontrar las respuestas correctas frente a esas amenazas y oportunidades, si luego no son capaces de ejecutar esas decisiones todo lo rápido que se necesita. De la misma manera que tampoco sirve de mucho que esos líderes hiperconscientes consigan construir organizaciones que funcionan a alta velocidad si no se preocupan de tomar decisiones bien informadas.

Tal vez por la deformación profesional de haber cofundado un observatorio independiente de tendencias en el mundo del trabajo, el caso es que esta idea del “líder hiperconsciente” me ha resonado mucho desde entonces.

Por eso, la semana pasada en la 56ª conferencia de la Asociación Petroquímica Europea en Berlín, cuando el moderador de la mesa redonda sobre ‘The Next Gen Leader’ donde yo era panelista, Augusto López-Claros, me preguntó si echaba de menos algo en la lista de los principales atributos de los grandes líderes que presentó en su discurso de apertura, le sugerí que considerara agregar ‘hiperconciencia’ a su lista. Después de todo, la hiperconciencia, como capacidad organizativa, resulta un ingrediente esencial para la competitividad, la resiliencia y la supervivencia de las organizaciones en un mundo donde los entornos disruptivos ya no son la excepción, sino la norma.

En este sentido, según el Marco de Capacidades Dinámicas de David J. Teece (1997), en un mundo en continua transformación la competitividad ya no es tanto cuestión de asegurar la posesión o el control de recursos valiosos, raros, inimitables e insustituibles que permiten a la empresa seguir estrategias que son difíciles de copiar para sus competidores, sino que depende más de que la empresa sea capaz de renovar sus capacidades de acuerdo con los cambios del entorno, adaptando, integrando y reconfigurando las capacidades organizacionales internas y externas, los recursos y las competencias funcionales necesarias para cumplir con las exigencias de un mercado volátil e incierto.

Teece argumentaba que esas capacidades dinámicas pueden pertenecer a tres categorías diferentes: (1) identificación y evaluación de oportunidades y amenazas (detección); (2) movilización de recursos para abordar oportunidades y capturar valor al hacerlo (aprovechamiento); y (3) renovación continua, mejorando, combinando, protegiendo y, cuando sea necesario, reconfigurando activos intangibles y tangibles (transformación). Sin embargo, no es posible aprovechar las oportunidades ni transformar la organización sin previamente haber rastreado el mundo exterior y detectado esas oportunidades. Por lo tanto, desde esta perspectiva la hiperconciencia puede considerarse como un comportamiento a través del cual los líderes desarrollan las capacidades dinámicas (y la competitividad) de sus organizaciones.

El valor que los líderes hiperconscientes aportan a sus organizaciones también está implícito en la conceptualización de la resiliencia organizacional basada en capacidades desarrollada por Stephanie Duchek (2020) a la que me refiero en mi libro La Resiliencia de las Organizaciones (2022).

Según Duchek, una organización resiliente responde eficazmente a los eventos adversos no solo después de que estos hayan ocurrido (acción reactiva), sino también antes de que ocurran (acción anticipatoria) y mientras ocurren (acción concurrente). Desde esta perspectiva amplia, Duchek entiende la resiliencia, por un lado, como un proceso a través del cual una organización se anticipa a las amenazas potenciales, hace frente de manera efectiva a los eventos adversos y se adapta a las condiciones cambiantes, y, al mismo tiempo, como una metacapacidad, un conjunto de capacidades organizacionales que permiten el correcto funcionamiento de las tres etapas del proceso, la primera de las cuales, la anticipación, incluye la capacidad de la organización para observar eventos internos y externos e identificar eventos críticos y amenazas potenciales. En otras palabras, la hiperconciencia.

No obstante, cuando hablo de la necesidad de que los líderes empresariales se vuelvan hiperconscientes, me gusta darle a este término un significado más amplio que el que los investigadores del Centro Global para la Transformación de Negocios Digitales y metaBeratung le daban en su estudio.

Para empezar, cuando hablamos de que los líderes necesitan prestar atención a lo que sucede en el entorno macro (tecnología, economía, sociedad, política, etc.) no solo es importante que estén atentos a las tendencias emergentes que pueden tener un impacto potencial en las operaciones de su empresa. También deben monitorear de cerca el impacto que sus empresas tienen en sus entornos sociales y naturales. Entre otros motivos por la creciente importancia que clientes, empleados y otros stakeholders de sus compañías dan a estas cuestiones.

Además, el mundo actual es tan complejo que los líderes de las empresas no pueden detectar, evaluar y realizar un seguimiento eficaz de todos los cambios, amenazas y oportunidades que surgen a su alrededor si trabajan solos. Por esto, hoy en día las empresas necesitan líderes humildes que acepten que no pueden saberlo todo. En segundo lugar, necesitan personas capaces de ver los cambios a su alrededor desde tantas perspectivas diferentes como sea posible (de ahí la importancia de una fuerza laboral diversa y curiosa). Y tercero, necesitan articular mecanismos para escuchar y dar sentido a todas las tensiones y oportunidades que las personas detectan.

Del mismo modo, cuando hablamos de la necesidad de que los líderes empresariales presten atención a los mercados, no son solo los mercados de los productos o servicios que venden sus empresas, sino también otros mercados en los que compiten, como los mercados financieros o el mercado de trabajo. De la misma manera que, cuando decimos que los líderes de las empresas deben estar muy atentos a lo que sucede dentro de sus organizaciones, es importante que vayan más allá de los sistemas formales de control y, por ejemplo, intenten comprender el tejido social que se esconde bajo los organigramas de sus empresas, ya que estas relaciones condicionan aspectos fundamentales para el buen funcionamiento de una organización, como la colaboración, los flujos de información o la construcción de significados compartidos.

En cualquier caso, la principal diferencia entre este significado amplio que me gusta darle al término hiperconciencia y el significado que le da el Centro Global para la Transformación de Negocios Digitales en su modelo de ‘liderazgo ágil’, es que, desde mi punto de vista, el primer paso para convertirnos en líderes hiperconscientes es la autoconciencia. En otras palabras, los verdaderos líderes hiperconscientes deben ser conscientes de lo que sucede dentro y fuera de sus organizaciones, pero primero de todo deben ser conscientes de sus propios valores, pasiones, intereses, aspiraciones, reacciones y cómo los demás los perciben, prestando particular atención a aquellos aspectos de su personalidad, de los que hablamos recientemente con Juan Antonio Calles en nuestro podcast, que muchas veces quedan como puntos ciegos pero que pueden descarrilarlos como líderes en un conflicto o ante otro tipo de situaciones estresantes.

English version

***

Imagen Jaroh bajo licencia Creative Commons

Referencias

Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research13(1), 215-246.

Neubauer, R., Tarling, A., & Wade, M. (2017). Redefining leadership for a digital age. Global Centre for Digital Business Transformation, 1-15.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal18(7), 509-533.

Compartir

Comentarios

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *