Hablar del futuro del trabajo suele transportarnos a escenarios de automatización, inteligencia artificial o prolongación de las vidas laborales. Sin embargo, a menudo olvidamos una realidad, y es que el futuro no se construye solo con tecnologías o tendencias demográficas, sino con las personas que lo van a habitar, es decir, los jóvenes que hoy están dando sus primeros pasos en el mercado laboral.
Por esta razón, en colaboración con Mazinn, agencia especializada en el estudio del comportamiento de los consumidores jóvenes, desde Future for Work Institute hemos preguntado a más de 700 personas de entre 18 y 29 años en España qué esperan de sus trabajos, de las empresas y de sus managers. El objetivo no es solo fotografiar sus preferencias, sino abrir un debate incómodo pero necesario: ¿estamos preparados como organizaciones para responder a esas expectativas? ¿O seguimos atrapados en un modelo de gestión del talento que pertenece a otra época?
El salario ya no basta… pero sigue siendo imprescindible
El primer dato que salta a la vista es contundente. Un 73% de los jóvenes espera un salario justo y competitivo. Es decir, la remuneración sigue siendo, con diferencia, la base de cualquier propuesta de valor, y esto conviene subrayarlo, porque a veces las empresas caen en la tentación de adornar sus ofertas con beneficios secundarios que muchos empleados consideran irrelevantes o, en todo caso, insuficientes para compensar un sueldo escaso.
Ahora bien, reducir las expectativas juveniles únicamente a lo salarial también sería un error. Junto al salario, los jóvenes reclaman relaciones de calidad en el trabajo, estabilidad, flexibilidad horaria y aprendizaje constante. La imagen que emerge de los datos es la de una generación que aspira a algo más: seguridad y crecimiento, flexibilidad y pertenencia. Un cóctel complejo que obliga a las empresas a ir más allá de los paquetes estándar heredados del siglo XX y diseñar propuestas mucho más personalizadas y auténticas.
El mito de la marca empleadora
Si cambiamos de perspectiva y miramos a lo que los jóvenes esperan de las empresas para las que trabajan o les gustaría trabajar, el ranking lo encabeza un factor muchas veces olvidado en los discursos de employer branding, como es un buen ambiente de trabajo (71%). Por encima del prestigio de la marca, de los beneficios o incluso de la estabilidad, los jóvenes buscan entornos donde se respire respeto, colaboración y apoyo mutuo. A continuación destacan el trato justo, las oportunidades claras de desarrollo profesional y la seguridad laboral. Es decir, más que promesas brillantes, esperan coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
De hecho, solo el 7% de los encuestados dice que una de las cosas que espera principalmente de una empresa para la que trabajar es que tenga una marca reconocida, lo cual plantea un desafío provocador para las organizaciones: ¿Estamos invirtiendo más en campañas de marca que en construir culturas laborales auténticamente sanas? ¿Cuánto de nuestra narrativa corporativa es marketing y cuánto se sostiene en la experiencia real de nuestros empleados?
Managers en la cuerda floja
Los resultados sobre las expectativas de los jóvenes hacia sus managers también son reveladores. Los jóvenes quieren, ante todo, confianza, respeto y cercanía, seguidos por aspectos como la capacidad de corregirles cuando es necesario, o el respeto por la vida personal.
Asimismo, da mucho que pensar que solo el 7% de los encuestados espera que sus jefes les comprendan.
De nuevo, el mensaje es claro. Por un lado, el liderazgo jerárquico y distante ya no funciona. Pero tampoco vale el líder “colega” sin capacidad de exigir. Se espera un equilibrio difícil: alguien cercano y accesible, pero también capaz de marcar límites y dar feedback honesto.
Para muchas organizaciones esto implica repensar en serio los programas de desarrollo de mandos intermedios. Si los managers no son capaces de ofrecer la combinación de confianza, respeto y exigencia justa que los jóvenes demandan, las empresas seguirán viendo cómo aumenta la rotación y se erosiona el compromiso de este segmento crítico de sus fuerzas de trabajo.
Vocaciones diversas (aunque no siempre alineadas con lo que demanda el mercado)
Cuando preguntamos por los sectores donde les gustaría trabajar, la dispersión de respuestas es notable. Lideran arte, deporte y entretenimiento (20%), seguidos de educación (18%), medios de comunicación (17%), informática y tecnología (15%) y sanidad (13%).
Este dato debería hacernos reflexionar: ¿Estamos preparados para canalizar estas vocaciones hacia las oportunidades reales del mercado? ¿Qué pasa si las preferencias de los jóvenes se concentran en sectores con una limitada capacidad de absorción de empleo estable? El riesgo de frustración es evidente.
Aquí se abre un espacio de oportunidad para que empresas, universidades y administraciones trabajen juntas en conectar las aspiraciones juveniles con la realidad de lo que necesitan los empleadores, sin sofocar vocaciones, pero tampoco alimentando expectativas imposibles.
Mujeres y hombres miran al futuro con distintas ópticas
El análisis por género revela brechas significativas. Las mujeres valoran más contar con el apoyo de los compañeros y que el trabajo esté alineado con sus valores personales. También esperan más que la empresa cuide su bienestar, mientras los hombres ponen más peso en las posibilidades de mejora salarial y en disponer de tecnologías adecuadas para su trabajo.
Las diferencias aparecen también en relación con los sectores en los que unas y otros prefieren trabajar. Así, las mujeres se inclinan más por sanidad, educación, comunicación u ONGs, mientras los hombres prefieren sectores como la informática, industria o tecnología.
Estos resultados nos recuerdan que la brecha de género es un reto que empieza mucho antes de la incorporación al mercado laboral. Tiene que ver con la educación, la orientación académica, los referentes disponibles y los mensajes que se transmiten desde edades tempranas. Pero también advierten a las organizaciones de que, si quieren atraer y retener talento joven, deberán diseñar experiencias que respondan de forma diferenciada a mujeres y hombres, sin caer en estereotipos, pero reconociendo que sus prioridades no son idénticas.
La experiencia cambia la mirada
Otro hallazgo interesante es cómo evolucionan las expectativas a medida que los jóvenes acumulan experiencia laboral. Con los años, aumenta la importancia del salario (de 70% a 78%), como también crece el valor que dan a la posibilidad de teletrabajar (del 16% al 33%) y a contar con oportunidades de desarrollo profesional (del 50% al 59%). En cambio, disminuye la expectativa de estabilidad en el empleo (del 50% al 38%).
En otras palabras, cuanto más conocen el mercado, más realistas (o más escépticos) se vuelven. Pierden fe en la estabilidad, ganan en pragmatismo y demandan flexibilidad y desarrollo.
Esto desmonta la idea de que las nuevas generaciones son homogéneas. No es lo mismo hablar con un recién titulado que con alguien que lleva ya tres o cuatro años de experiencia. De la misma manera que, tal como hemos visto, no es igual hablar con una mujer joven que hablar con un hombre joven. Por esta razón los gestores de talento harían bien en segmentar sus propuestas a empleados y candidatos, igual que lo haría cualquier marca con sus clientes.
El espejo de los padres: mejor en unas cosas, peor en otras
Un dato que debería hacernos reflexionar como sociedad es cómo comparan los jóvenes su futuro laboral con el de sus padres.
Por un lado, confían en que su futuro será mejor que lo que han vivido sus padres en cuanto a oportunidades de desarrollo, flexibilidad y oportunidades laborales en general. Sin embargo, son claramente pesimistas en temas estructurales como la edad a la podrán jubilarse, el nivel de protección social que disfrutarán, la estabilidad en el empleo y su poder adquisitivo. Y lo más llamativo es que ese pesimismo aumenta con los años de experiencia laboral. Cuanto más tiempo pasan en el mercado, más convencidos están de que estarán peor que sus padres en estos aspectos. Una señal clara de desconfianza en la capacidad de las instituciones para sostener su bienestar futuro.
¿Quién les orienta en sus decisiones de carrera?
En un mundo hiperconectado cabría pensar que las redes sociales juegan un papel central en las decisiones de carrera de los jóvenes, pero la realidad es otra muy distinta. A la hora de buscar orientación para este tipo de decisiones, confían, sobre todo, en sus padres, amigos y familiares cercanos, mientras que solo un 2% cita a influencers o redes sociales como referencia.
Es cierto que, conforme acumulan experiencia laboral, la influencia familiar pierde peso mientras crece la de compañeros y jefes, pero, aun así, los padres siguen siendo la fuente de orientación más citada. La pregunta, por tanto, resulta inevitable: Si los padres influyen tanto en las decisiones laborales de los jóvenes, ¿no deberían las empresas tener en cuenta qué imagen tienen de ellas los progenitores de estos jóvenes al diseñar sus estrategias de employer branding y employee experience?
Un desafío (y una oportunidad) para las empresas
Si algo nos revelan todos estos datos, es que el reto del futuro del trabajo de los jóvenes va más allá del diseño de programas específicos de “talento junior”. El verdadero desafío requiere que las empresas repiensen sus lógicas de gestión del talento a un nivel más profundo.
Por ejemplo:
- Dejar de tratar a los jóvenes como “el futuro”. También son el presente. Por este motivo, y teniendo en cuenta lo incierto que es el mundo que nos rodea, necesitan propuestas reales y decentes desde el primer día.
- Abandonar la obsesión por la homogeneidad. La segmentación es clave. No todos los jóvenes esperan lo mismo. Hay diferencias por género, experiencia, sector e incluso momento vital.
- Invertir en managers. Si el jefe directo es decisivo para la experiencia y el vínculo laboral de los jóvenes, ahí es donde debería concentrarse la innovación en gestión.
- Reforzar la coherencia cultural. El buen ambiente, las relaciones de confianza y el trato justo no se improvisan. Se construyen con prácticas consistentes, no con campañas de marketing.
- Reconectar aspiraciones y realidad. Si los jóvenes se sienten atraídos por sectores con pocas salidas, debemos abrir vías para canalizar esas vocaciones sin condenarlos a la frustración.
Escuchar de verdad
Nuestro sondeo muestra que los jóvenes no piden la luna. Reclaman algo tan razonable como lo que, en el fondo, desean la mayoría de trabajadores, independientemente de su edad: salarios dignos, ambientes sanos, líderes respetuosos y oportunidades reales de desarrollo. El problema no está en sus expectativas, sino en la distancia entre lo que esperan y lo que muchas organizaciones ofrecen.
La pregunta incómoda para los profesionales de la gestión de personas es si tendremos la valentía de escuchar de verdad lo que nos dicen y transformar nuestras prácticas en consecuencia, o si seguiremos refugiándonos en diagnósticos fáciles sobre una “generación difícil”.
Porque, al final, el futuro del trabajo no lo definirán solo la inteligencia artificial, la demografía, la globalización o los cambios normativos. Lo definirá, sobre todo, nuestra capacidad de responder con inteligencia humana a las expectativas de quienes (querámoslo o no) les toca ser los protagonistas de ese futuro.
Referencias
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Artículo publicado originalmente en el número de noviembre de 2025 de la revista Capital Humano.
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Foto de Vitaly Gariev en Unsplash
