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Mostrando entradas de 2006

El protagonista eres tú

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«Imagínate que un día, al pasar por delante de un quiosco, ves en la portada de la revista Time que has sido elegida persona del año. Pues sí, este año ha sucedido.

La portada que el prestigioso semanario dedica a la personalidad más influyente en 2006 no la ocupa ningún político, ni ninguna estrella del espectáculo, ni ningún científico. No, la portada es para ti. Para ti, para mi y para todos y cada uno de los millones de individuos que, con nuestras pequeñas aportaciones, vamos dando forma a eso que han dado en llamar Web 2.0.

La historia de la Web 2.0 es una historia de colaboración humana a una escala desconocida hasta el momento. Es la historia los usuarios, de Google, de YouTube, de Wikipedia, de Flickr, de Linkedin, de MySpace, de los "blogs" como este, del "Open Source". Es la historia del desarrollo de una comunidad planetaria que no conoce de fronteras. Las reglas del juego de la política, la economía y la sociedad se están transformando ante su empuje.…

Conciliación y competitividad

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Acabo el repaso a "The World in 2007" con el artículo de Lucy Kellaway titulado "Work-life imbalance". La tesis de Kellaway es que después de varios años escuchando hablar sobre las maravillas de la conciliación entre vida personal y vida profesional, el teletrabajo o el "job-sharing", a partir del año próximo vamos a asistir al retroceso de alguna de esas prácticas de organización del trabajo. La principal razón no es otra que los resultados observados allá donde se han implantado: los discursos sobre conciliación han creado falsas expectativas entre los trabajadores, generando más frustración que otra cosa; el teletrabajo no acaba de convencer, ni a los que trabajan desde su casa, ni a quienes han de relacionarse con los teletrabajadores desde centros de trabajo convencionales; los contratos a tiempo parcial pueden tener una justificación en ciertos ámbitos, pero en puestos de dirección pocos discuten que seguirá siendo o todo o nada; finalmente, parece…

Feliz Navidad

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A todos los que durante estas fechas tan señaladas os asomais a este pequeño rincón del ciberespacio desearos unas muy felices fiestas y un año 2007 lleno de salud, amor, trabajo y prosperidad.

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Guerra por el talento

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El segundo de los artículos lo firma Adrian Wooldridge y se titula “The Battle for the Best”.

Según Wooldridge la lucha que libran las empresas para captar y retener a los mejores profesionales del mercado continuará endureciéndose en 2007. Casi de vuelta a la situación que vivimos en los años más calientes de la burbuja “dotcom” los responsables de recursos humanos tendrán que ingeniárselas para conseguir atraer los mejores candidatos y deberán recurrir a soluciones imaginativas para llegar a ellos. Por ejemplo, Google ha colocado en la autopista que lleva a Silicon Valley vallas publicitarias con complicadas ecuaciones, animando a quienes sean capaces de resolverlas a solicitar un empleo en la empresa.

Y si es importante atraer el talento, no lo es menos conseguir retenerlo. Siguiendo con el mismo caso, la empresa californiana decidió hace unos días que las opciones sobre acciones que entrega a sus empleados serán transferibles. De este modo, a partir de ahora, los “Googlers” tiene…

El fantasma de Colbert

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Como cada año The Economist acaba de publicar “The World in (2007)”, un número especial en el que se recogen las opiniones de acreditados expertos en diferentes disciplinas –economía, política, negocios, tecnología, sociedad,…- sobre lo que nos deparará el año próximo. En líneas generales podríamos decir que es de esperar cierta inestabilidad, tal vez más nubes que claros, aunque como bien dice el editor en su prólogo, tampoco puede ser tan malo el año en el que se celebrará el 50 aniversario de la piña colada (sic).

A los efectos de este blog me quedo con tres artículos. El primero de ellos, escrito por Vendeline von Bredow y titulado “Colbert v Competition”, viene a confirmar un fenómeno que ya hemos apuntado desde este foro: el incremento espectacular en el número de fusiones y adquisiciones intracomunitarias. El número de estas operaciones no ha parado de crecer desde 2003 y seguirá multiplicándose en 2007. Alimentados por el exceso de liquidez existente en el mercado, los fondos …

Prevengamos la laboresclerosis

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Ya comentamos que el Banco Mundial publica una serie de indicadores que comparan la facilidad para hacer negocios en diferentes países del mundo. En concreto, hablamos de lo mal parado que sale nuestro país por lo que se refiere al tiempo necesario para constituir y registrar una nueva sociedad mercantil. Es ahora el turno de comentar otra cuestión -en mi opinión mucho más preocupante- como es la rigidez de nuestro mercado de trabajo. Duele comprobar que, en esta materia, España ocupa nada más y nada menos que el puesto 162 de entre los 175 países objeto de estudio.

El índice sobre rigidez del mercado de empleo (“rigidity of employment index”) que elabora cada año el Banco Mundial es un indicador compuesto de otros tres: uno que analiza la dificultad para contratar nuevo personal, otro que mide las barreras a la flexibilidad horaria y otro que evalúa lo complicado que es despedir a un trabajador cuando, por motivos organizativos, técnicos o de producción, ya no es necesario.

El primer…

Más fusiones y adquisiciones

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Leo en la revista Comentarios de Coyuntura Económica que el volumen de fusiones y adquisiciones en Europa durante los primeros nueve meses de este año ha crecido un 37,7% respecto al mismo período del año anterior. A nivel mundial el incremento ha sido del 32%, lo que tampoco está nada mal. Causas coyunturales como el repunte en la economía europea y la actual fase alcista que vive la bolsa –que motiva que el valor de las empresas que hoy son objeto de este tipo de operaciones societarias sea mayor que hace un año- explican solo una pequeña parte del fenómeno. Más relevante es la gran liquidez que existe en los mercados, favorecida por un dinero todavía barato a pasar de las últimas subidas en los tipos de interés. (El Banco Central Europeo estima que la liquidez de las empresas no financieras se ha doblado en los últimos tres años).

Pero más allá de cuestiones coyunturales, que como tales pueden ser pasajeras, nos encontramos importantes factores de tipo estructural como cambios tecn…

Buen provecho

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Me produce una gran satisfacción cada vez que veo como un emprendedor irrumpe en el mercado con un modelo de negocio novedoso que desafía y pone patas arriba el “status quo” sobre el que ha descansado durante años un determinado sector de actividad. Es el caso de la Tarjeta Buen Menú que he tenido la oportunidad de conocer a través de Javier Martínez, su Consejero Delegado. El concepto es simple, como todas las buenas ideas: Se trata de una tarjeta de crédito llamada a sustituir los engorrosos vales que muchas empresas entregan a sus empleados para ayudarles a hacer frente al coste de comer fuera de su casa. La tarjeta Buen Menú es una Visa o Mastercard, pero con la particularidad que solo sirve para pagar en restaurantes y hasta el límite de crédito que defina la empresa cliente. Las ventajas frente a los tradicionales talonarios son muchas. Yo las resumiría en flexibilidad, inmediatez, seguridad y simplicidad de gestión. El empleado paga el importe exacto de su comida sin perder el …

Capital privado y gestión empresarial

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Los fondos de capital privado o “private equity” -aquellos que invierten en empresas no cotizadas en bolsa- han multiplicado su actividad en los últimos años. Sus operaciones consisten en comprar empresas o una parte de ellas apurando al máximo su capacidad de endeudamiento, gestionarlas para aumentar su valor y venderlas al cabo de unos pocos años para realizar las ganancias. Cada vez con más frecuencia su objetivo son empresas que cotizan en bolsa, que sacan del parqué tras haber controlado su capital. En estos supuestos el máximo directivo de la empresa ha de ser capaz de adaptarse al nuevo escenario y aprender a gestionar sus relaciones con unos accionistas y un órgano de administración muy diferentes a los que estaba acostumbrado. Siempre, claro está, que permanezca en el cargo después de la compra.

Erin White y Gregory Zuckerman publican en The Wall Street Journal un interesante artículo al respecto titulado “The Private-Equity CEO: Facing Tough Stakeholders”: La empresa que dej…

Que nadie se llame a engaño

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Al hilo de la entrada sobre el anuncio que Ernest Shackleton publicó en la prensa para reclutar a los miembros de una de sus expediciones a principios del siglo pasado, Xaime Mariño me envía desde Galicia otro anuncio, más antiguo aún. Es de Pony Express, los primeros mensajeros que cruzaban a caballo el “Far West” desde Missouri a California a finales del S. XIX. Por lo que se ve tampoco se andaban con eufemismos a la hora de comunicar su oferta en el mercado de empleo. El anuncio decía así:

“Wanted young, skinny, wiry fellows not over eighteen. Must be expert riders willing to risk death daily. Orphans preferred. Wages $25 per week”.

Me trae a la cabeza un chiste que se hizo bastante popular hace algunos años:

"Una directora de recursos humanos se muere. Al llegar a las puertas del cielo San Pedro le explica que ahora se permite a los fallecidos elegir entre ir al cielo y al infierno, pero antes de decidirse deberá pasar un día en el cielo y otro en el paraíso. La directora le d…

Trabas a la iniciativa empresarial

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Cuarenta y siete días. Se dice pronto, pero este es el tiempo medio que se necesita en España para constituir y registrar una nueva empresa, aproximadamente lo mismo que en Irán, Filipinas o Líbano.

En una base de datos denominada “Doing Business Database” el Banco Mundial pone a disposición del público interesado una serie de indicadores que reflejan en qué medida la normativa vigente en un país facilita o dificulta las inversiones, la productividad y el crecimiento de las empresas. Por lo que respecta al tiempo que cuesta poner en marcha una empresa España ocupa el número 121 de entre los 175 países objeto de estudio. Ahí es nada. Los 47 días que, en promedio, cuesta constituir y registrar una sociedad en España contrastan con los 2 días de Australia, 3 de Canadá o 5 de Estados Unidos. También los países de nuestro entorno próximo nos dan sopas con honda en este ámbito. Así en Francia y Portugal el plazo medio es de 8 días mientras que en Italia es de 13 y en Reino Unido de 18.

Algo…

Nuevas estructuras para la sociedad del conocimiento

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Tradicionalmente las empresas han organizado sus activos bien en función de un único criterio -como pueda ser productos, marcas, mercados, funciones o procesos-, o bien en base a combinaciones de dos o más de estos criterios, dando origen a las que conocemos como organizaciones matriciales. En cualquier caso, a la hora de valorar las diferentes alternativas posibles, las empresas suelen decidirse por aplicar aquel criterio que asegura la mayor eficiencia de sus operaciones actuales, sin tener conciencia de que, al mismo tiempo, esa organización podría estar creando barreras a la innovación, a la adaptabilidad de la empresa al entorno y, en último término, a su crecimiento futuro.

Escribe Alfons Cornellá en Infonomía sobre la conveniencia -en el contexto de la sociedad de la información y del conocimiento- de empezar a cuestionar los criterios organizativos tradicionales y definir la organización de la empresa en función de lo que el autor denomina sus “activos de conocimiento”. Esto s…

Globalization Index 2006

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Hoy en día es más cierto que nunca aquello de que el mundo es un pañuelo, y además un pañuelo que encoge por momentos a consecuencia del proceso de globalización. Si bien en el entorno turbulento en que vivimos a más de uno le podría dar por pensar sobre las ventajas del aislamiento, los beneficios de la globalización superan con creces sus inconvenientes, habiéndose convertido en un fenómeno de difícil vuelta atrás. Las organizaciones internacionales se expanden, se producen fusiones entre grandes compañías globales y el comercio internacional crece. El capital también se mueve y la inversión extranjera aumenta -hasta un 45% en Asia-. Al mismo tiempo se incrementa la cooperación internacional, la ayuda humanitaria o la presencia de fuerzas internacionales de pacificación en zonas en conflicto, mientras que los flujos migratorios y la penetración de internet se disparan…

En el último número de la revista Foreign Policy se publican los resultados del Globalization Index 2006, un indica…

Escaños para el voto en blanco

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Debo andar despistado. Se me pasó comentar en la entrada anterior una cuestión importante como ha sido el fenómeno del voto en blanco en las elecciones al Parlamento de Catalunya. El pasado 1 de noviembre 60.025 personas -un 2,03% de los votantes- votaron en blanco cuando en las anteriores elecciones autonómicas, celebradas en 2003, solo lo hicieron un 0,91%. A las últimas elecciones concurrían 23 formaciones políticas, y si el voto en blanco respondiera a unas siglas, ahora sería el séptimo partido más votado y hubiese obtenido representación parlamentaria. Es un voto que, lo mismo que el aumento en la abstención, apunta un desencanto creciente de la ciudadanía para con los políticos y las instituciones, pero un voto que merece mucho más respeto y consideración que la simple abstención. Quisiera unirme desde aquí a aquellos que últimamente, a modo de idea de ruptura, propugnan que los votos en blanco sean tenidos en cuenta a la hora de determinar el reparto de escaños. Creo que sería…

Elecciones al Parlamento de Catalunya

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Ayer se celebraron en Catalunya elecciones al Parlamento Autonómico. Es cierto que éste no es un blog político, pero no puedo dejar de tratar la cuestión. Este es un blog sobre la función directiva en un mundo que cambia, y sobre cambio trata esta entrada.

Como viene siendo habitual, las principales fuerzas políticas se han pasado la noche celebrando sus resultados, como si todos hubieran ganado - o como si los demás hubiesen perdido-, ignorando lo que evidencia un indicador fundamental como es la evolución del voto respecto a las elecciones anteriores, celebradas en 2003.

Mi interpretación es la siguiente:

1) El PSC se pega una piña monumental al perder 240.000 votos respecto a 2003 (un descenso del 23,4%).
2) Mayor aún es la debacle de ERC, que pierde un 23,9% de sus votos (130.000 menos que en 2003).
3) El PP no se queda atrás y también se mete una buena galleta, perdiendo el 20,3% de los votos que obtuvo en 2003 (80.000 votos menos).
4) De los grandes partidos, CiU es quien pierde…

Proverbio chino

"No esperes a tener sed para empezar a cavar el pozo"

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¿Dónde lo montamos?

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Cushman & Wakefield, una de las empresas líderes en el sector de servicios inmobiliarios, ha publicado, como cada año, los resultados del “European Cities Monitor”, una encuesta realizada entre los primeros ejecutivos de más de 500 empresas europeas para conocer su opinión sobre las principales ciudades de negocios en Europa.

Espectacular el progreso experimentado por las ciudades españolas. Barcelona ha superado a Ámsterdam y ocupa ya el quinto puesto de la lista, cuando en 1990 estaba en el once. Mayor aún ha sido el avance de Madrid, que en ese mismo período ha subido diez puestos: de ocupar el decimoséptimo lugar ha pasado a ser considerada la séptima ciudad de negocios de Europa. Una evolución todavía más evidente por el hecho de que los cuatro primeros puestos del ranking, ocupados por Londres, París, Frankfurt y Bruselas se han mantenido inalterados durante todo este tiempo.

Conociendo la realidad de nuestro país, parece mentira que Barcelona y Madrid sean, junto a Praga, l…

Gestionando en el caos

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Negocios que han sido exitosos durante décadas dejan de serlo de la noche a la mañana. Muchas empresas asisten al agotamiento de sus modelos de negocio mientras sus gestores, desorientados, intentan encontrar una nueva fórmula que les permita sobrevivir en el futuro.

La volatilidad y la incertidumbre en los mercados se ha multiplicado en los últimos años: Si en 1985 un 41% de las empresas valoradas por Standard & Poor’s eran consideradas como de bajo riesgo (A+), en 2006 solo un 13% merece esta calificación. A consecuencia de la globalización y de la revolución digital el mundo de la gestión empresarial está experimentando un cambio como nunca antes en su historia. Al no depender tanto de los activos físicos las empresas son mucho más flexibles pero, al mismo tiempo, más vulnerables ante nuevos competidores que surgen de la nada. El equilibrio de poder se inclina a favor de unos clientes cada día mejor informados. La presión sobre los directivos aumenta y se acorta el tiempo que …

Fortitudine Vincimus

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"Men Wanted: For hazardous journey. Small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger, safe return doubtful. Honour and recognition in case of success."

La tradición dice que así rezaba un anuncio que Sir Ernest Shackleton publicó en la prensa buscando tripulación para una de sus expediciones polares. Que todos los miembros de la expedición trans-antártica de 1914 sobreviviesen a las penalidades sufridas después de que el Endurance quedase atrapado en el hielo fue debido, en gran parte, al cuidado que puso Shackleton a la hora de seleccionar sus compañeros de fatigas y a como supo gestionar sus expectativas desde incluso antes de comenzar la travesía.

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Trayectorias profesionales

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Cuando muchos profesionales -especialmente aquellos más jóvenes- piensan en su carrera la visualizan como una escalada hacia la cima del organigrama: para ellos el siguiente paso siempre debería suponer un ascenso, una subida, acercarse al vértice de la pirámide,… Estudios revelan que no todos los que dicen querer un ascenso dejarán la empresa si no lo obtienen, pero probablemente muchos lo hagan si no encuentran nuevos desafíos u otras experiencias que les ayuden a realizarse profesionalmente. Por eso una de las responsabilidades del directivo, especialmente en las estructuras organizativas actuales -cada vez más planas-, es ayudar a sus colaboradores a romper con el paradigma y considerar trayectorias profesionales alternativas a la hora de planificar su carrera. En su artículo titulado “Rethinking Career Options”, Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans distinguen cinco posibles trayectorias dentro de una organización aparte de la clásica ascendente:

• Movimientos laterales –horizontale…

Cuando los árboles no nos dejan ver el bosque

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En el último número de la revista de antiguos alumnos de IESE encuentro un artículo de B. Subirana, S. Sarma y E. Fleisch, titulado “Gestión de alta resolución”. La gestión empresarial está experimentando una importante transformación a consecuencia de la aparición de nuevas soluciones tecnológicas capaces de proporcionar información a un nivel de detalle impensable hasta hace poco. A partir de varios ejemplos sobre las aplicaciones de la tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia), el artículo explica como un conjunto de avances tecnológicos, entre los que se encuentra el mencionado, evitará muchas de las situaciones en las que actualmente los directivos se ven obligados a tomar decisiones “a ciegas” o “en base a estimaciones”.

El caso que plantean los autores no es sino una manifestación de un fenómeno de mucha mayor dimensión. En los últimos años la información ha pasado de ser un recurso escaso a convertirse en un recurso abundante, casi excedente. No hay más que asomarse…

La energía del cambio

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El éxito de un proyecto de cambio organizativo depende, en gran medida, de que sus líderes a) sean capaces de movilizar la “energía” de la organización y mantenerla centrada en el proyecto, y b) comuniquen sus objetivos de una forma clara y motivadora. Esta es la principal conclusión de la segunda de las encuestas que mencionaba en la entrada anterior. Titulada “Organizing for successful change management”, trata sobre la gestión de procesos de transformación corporativa, es decir, proyectos que implican cambios significativos en la estrategia, estructura, sistemas o cultura de una empresa. Aunque normalmente asociamos este tipo de iniciativas con adquisiciones, fusiones o situaciones de crisis, estas circunstancias son el motivo de tan sólo un 27% de los procesos de cambio que han vivido los directivos encuestados. En realidad las principales causas por las que una empresa aborda este tipo de proyectos –cada día más frecuentes- son la reducción de costes (56%) o mejorar unos resultad…

Agilidad, rapidez y competitividad

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Hay dos cualidades que en los últimos años se han vuelto críticas para muchas organizaciones:

a)La agilidad: la capacidad de la empresa para anticipar, adaptarse y reaccionar ante los cambios en su entorno.

b)La rapidez: la velocidad con que la compañía lleva a término sus objetivos.

Sobre estas dos cualidades The McKinsey Quarterly ha llevado a cabo una encuesta entre directivos de la que se pueden extraer conclusiones interesantes.

La gran mayoría de los encuestados está de acuerdo en que se trata de dos atributos muy relevantes para cualquier empresa –un 89% lo piensa de la agilidad y un 86% de la rapidez–, ya que entienden que ambas cualidades les pueden proporcionar importantes beneficios  –entre otros unos mayores ingresos– y contribuir a una mayor satisfacción de sus clientes.

Por lo que respecta a los factores que contribuyen a la agilidad y la rapidez de una compañía, el estudio diferencia entre factores organizativos y factores actitudinales.

Los factores organizativos más …

Trabajar bajo presión

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Escribe Mark Goulston en Fast Company sobre los efectos positivos y negativos del estrés. El estrés es beneficioso en la medida en que fortalece a la persona, la ayuda a mantenerse alerta y centrada en sus objetivos y demuestra de qué pasta estamos hechos cada uno.

Un poco de presión nunca viene mal, pero siempre que no supere un punto a partir del cual el estrés se convierte en “distress” –lo que podríamos traducir como estrés negativo- y empieza a mostrar su lado oscuro. Más allá de ese umbral la prioridad del individuo es intentar liberarse de una presión que resulta insoportable. Los objetivos que habían guiado su actuación hasta entonces pasan a un segundo plano. Además, en caso de no ser capaz de escapar del estrés, existe el riesgo de que su decepción derive en frustración, enfado o pánico. También puede ocurrir que en su huida la persona busque refugio en comportamientos compulsivos que no harán sino apartarlo aún más de sus objetivos.

La cuestión principal es que no todos pos…

Cita

"Uno no sabe nunca qué va a pasar si de repente las cosas cambian, pero ¿sabe uno lo que pasará si no cambian?"
Elías Canetti

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Reinventing the CFO

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Jeremy Hope, en su libro “Reinventing the CFO”, trata sobre la necesidad de que los directores financieros adapten su rol a las exigencias de los nuevos tiempos. En un entorno incierto y cambiante como el actual planificar a muy largo plazo deja de tener sentido. Los directivos necesitan disponer de información sobre la situación del negocio de forma inmediata – no dos semanas después del cierre- y conocer las perspectivas a medio y corto plazo. La aplicación de estrictas normas de control –como la Sarbanes-Oxley-, la presión por reducir costes y la gestión de la complejidad son otros de los retos a los que se enfrentan los CFOs en la actualidad.

Es necesario desterrar la idea, todavía arraigada en algunas empresas, de que Finanzas es quien “cocina los números”. El CFO de la nueva era debería favorecer con su ejemplo el desarrollo de una cultura corporativa basada en la integridad y la transparencia. Su independencia, rigor y ecuanimidad son sus argumentos más poderosos.

En un mundo c…

Un trabajo de equipo

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La selección española de baloncesto se proclamaba ayer campeona del mundo ante Grecia. Ponían punto y final a una de las páginas más brillantes de la historia de nuestro deporte internacional. Durante todo el mundial nuestros muchachos nos han dado una lección sobre el significado de trabajar en equipo. Pepu Hernández, como siempre discreto y magistral, ha sido el artífice de las tácticas ganadoras y ha transmitido a sus chicos la confianza y la motivación que les ha aupado hasta la cumbre. Lo vimos en el partido de ayer donde, a pesar de la ausencia por lesión del mayor de los Gasol, la defensa implacable de los españoles dejaba en la cuneta a los mismos griegos que pocos días antes habían logrado cortocircuitar a las estrellas de la selección norteamericana. También hemos contemplado a unos jugadores entregados y generosos, capaces de retener lo mejor de su personalidad pero poniendo siempre por delante el interés del conjunto. Ninguno ha buscado exhibirse en la cancha. Al contrario…

De la presencia a la eficiencia

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Este fin de semana he leído en XLSemanal, una entrevista con Ignacio Buqueras, Presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios, una entidad a la que están asociadas más de 70 instituciones y cuyo objetivo es, en palabras de su presidente, normalizar los horarios españoles con los europeos y lograr que en España sigamos la regla de los tres ochos: ocho horas para trabajar, ocho horas para descansar y ocho horas para el tiempo libre.

Quienes hemos trabajado algún tiempo en otros países europeos sabemos lo diferentes que son nuestros horarios respecto a los del resto de Europa. No sólo la jornada laboral es distinta, sino también los horarios y la duración de las comidas, nuestras pautas de sueño, etc. Los horarios españoles pueden resultar algo chusco, típico y divertido pero lo cierto es que estamos pagando por ellos un precio que pocos se han preocupado en cuantificar.

En primer lugar, afectan directamente a nuestra productividad. Somos el país europeo donde…

Desde los rugientes cuarenta

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Cuaderno de bitácora: Superados los cuarenta continúo mi singladura vital rumbo sur. Mas allá del horizonte aún me esperan, si Dios quiere, los furiosos cincuenta y, más adelante, los silbantes sesenta.

Puede que con segundas intenciones, pero en cualquier caso muy oportunamente, mi amigo Juan Carlos me envía una nota escrita hace varios años por el profesor Rodríguez Porras, de IESE, comentando un libro de Daniel Levinson titulado “The Season’s of a Man’s Life” (Las estaciones de la vida de un hombre).

La tesis de Levinson puede resumirse como sigue:

a) La vida del adulto no es un proceso continuo sino una sucesión de diferentes etapas en una secuencia determinada.
b) La vida del adulto consiste en elecciones –decisiones- en una serie limitada de ámbitos: trabajo, familia, religión, amistad y ocio.
c) En la vida del adulto existen unas etapas en las que la persona toma decisiones sobre su vida y otras en los que evalúa los resultados de estas decisiones.
d) La sucesión de las diferen…

Ante todo mucha calma

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Vuelta de vacaciones. Suena el despertador a su hora habitual, llegamos al despacho y nos enfrentamos con un panorama al que no acabamos de acostumbrarnos, pese a que es el mismo año tras año. Probablemente nos espere encima de la mesa gran cantidad de cartas y algún que otro fax. Cuando encendemos el ordenador una larga lista de correos sin abrir nos recibe con la agresividad que siempre transmiten sus títulos en letra negrita. Es posible, incluso, que desde primera hora de la mañana unos cuantos desaprensivos empiecen a bombardearnos con llamadas para fijar esa cita que dejamos pendiente para "después de vacaciones". El desencadenante perfecto de lo que ahora se llama "síndrome post-vacacional".

Mejor tomárselo con calma. La planificación es fundamental, para lo que la agenda es de gran ayuda. Lo primero es establecer prioridades. Mi consejo es descolgar el teléfono mientras pasamos en diagonal por el correo pendiente y separamos el grano de la paja. Démosle a la…

El "Chief Restructuring Officer (CRO)"

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Aprovechando el parón veraniego sigo echando mano de las lecturas que he ido acumulando como “pendientes” a lo largo del curso. Hoy le toca a un artículo de Richard Beales, publicado en el Financial Times en mayo, sobre la figura del “Chief Restructuring Officer (CRO)”. El CRO es un ejecutivo interino cuya misión es ayudar a una empresa a superar una situación de crisis. Los CRO’s tienen su origen en Estados Unidos, donde la complejidad del procedimiento del “Chapter 11” determina que las empresas en crisis recurran a profesionales expertos que les ayuden a salvar los numerosos vericuetos burocráticos. En los últimos años el uso de estos profesionales ha empezado a extenderse en Europa, empezando, como no, por el Reino Unido –siempre a rebufo de los americanos- donde, desde el año 2000, existe una asociación de profesionales del ramo (la “Society of Turnaround Professionals”). En nuestro país también empiezan a utilizarse, aunque todavía no es una práctica muy extendida.

El CRO puede …

Sueño y productividad

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Cuando llevo tres noches sin dormirme hasta bien pasadas las tres de la madrugada debido al estruendo de las orquestas que amenizan las fiestas del pequeño pueblo de las Rías Altas donde disfruto de mis vacaciones, recupero de mi archivo de lecturas pendientes un artículo publicado por Marcia Conner en Fast Company. Habla de las consecuencias de la falta de sueño en la productividad de los directivos. Muchos piensan – y yo mismo he llegado a pensarlo- que dormir es una pérdida de tiempo. Jornadas laborales interminables, reuniones, viajes de negocios, relaciones con países en diferentes zonas horarias. Además tenemos que encontrar tiempo para la familia, para hacer deporte, para formarnos. Tantas cosas por hacer… Hay quien a todo esto añade programas de televisión a horas intempestivas o interminables “chats” en Internet. Sin darnos cuenta le vamos arañando minutos al sueño, creyendo que estamos ganando tiempo cuando en realidad no es así, ya que olvidamos que cuando no dormimos lo su…