La energía del cambio

El éxito de un proyecto de cambio organizativo depende, en gran medida, de que sus líderes a) sean capaces de movilizar la “energía” de la organización y mantenerla centrada en el proyecto, y b) comuniquen sus objetivos de una forma clara y motivadora. Esta es la principal conclusión de la segunda de las encuestas que mencionaba en la entrada anterior. Titulada “Organizing for successful change management”, trata sobre la gestión de procesos de transformación corporativa, es decir, proyectos que implican cambios significativos en la estrategia, estructura, sistemas o cultura de una empresa. Aunque normalmente asociamos este tipo de iniciativas con adquisiciones, fusiones o situaciones de crisis, estas circunstancias son el motivo de tan sólo un 27% de los procesos de cambio que han vivido los directivos encuestados. En realidad las principales causas por las que una empresa aborda este tipo de proyectos –cada día más frecuentes- son la reducción de costes (56%) o mejorar unos resultados ya de por sí buenos (50%).

Cuestión de energía…
Del 38% de encuestados que piensa que los procesos de cambio en que participaron tuvieron éxito - mejoraron significativamente los resultados de su empresa - casi un 60% opina que consiguieron mantener la “energía” de la organización enfocada en el proyecto, cuando entre el total de encuestados tan sólo un 28% es de esa misma opinión. El concepto suena interesante, pero ¿cómo se hace eso de movilizar y mantener la energía de una organización en un proceso de cambio? Según los participantes en el estudio, para movilizar esa “energía” lo principal es fijar objetivos claros a uno o dos años vista y transmitir la visión de un futuro mejor a largo plazo, mientras que para mantenerla lo más importante es integrar los objetivos del cambio en procesos operativos como son el ciclo presupuestario, la gestión del desempeño o el reclutamiento del personal, así como reconocer periódica y públicamente los logros alcanzados.

Otros factores que diferencian los proyectos exitosos de aquellos que no logran sus objetivos: haber conseguido elevar las expectativas de futuro de los individuos implicados, abordar adecuadamente los problemas más inmediatos, involucrar a personas de diferentes niveles, incluir un plan de acción claro y coordinado, y hacer el cambio visible a toda la organización.

…y de emociones

Resulta especialmente interesante la última sección de la encuesta, acerca de cómo se vive un proyecto de transformación desde dentro. Todo cambio genera a quienes lo viven emociones negativas y positivas. Entre las negativas la más común es la ansiedad ante la incertidumbre. Si bien no hay mucha diferencia en cuanto al nivel de ansiedad experimentado en los proyectos que tienen éxito y en los que no, sí la hay por lo que se refiere a las sensaciones de confusión y frustración, muy frecuentes en aquellos procesos de cambio que no llegan a buen puerto. Por otro lado, entre las emociones positivas, la encuesta pone en evidencia importantes divergencias respecto al grado de concentración en los objetivos del cambio (“sense of focus”), el entusiasmo y el sentido del momento que comparten sus protagonistas. Qué duda cabe que gran parte del éxito de un proyecto de transformación dependerá también de en qué medida sus líderes sepan gestionar con eficacia ese cocktail de emociones…

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