El management que viene

Siguiendo con el McKinsey Quarterly leo una reveladora entrevista con Gary Hamel, gurú del management a quien tuve el privilegio de escuchar en directo en Barcelona a finales de los noventa. Según Hamel, durante la próxima década la mayor parte de las empresas experimentarán cambios de una magnitud sin precedentes, cambios para los que los modelos tradicionales de management -diseñados para hacer las cosas de una manera estándar y a una escala y con una eficiencia crecientes-, no sirven.

A estas alturas es triste que muchos ejecutivos todavía no comprendan como las nuevas tecnologías están llamadas a revolucionar el campo de la gestión empresarial. También lo es que no entiendan que las nuevas generaciones traen consigo unos valores diferentes que también van a impactar la forma en que se gestionan las personas en las organizaciones. Los jóvenes profesionales valoran a las personas por lo que éstas hacen y no por lo que pone su tarjeta de visita, y quieren empresas que sean innovadoras, adaptables y donde trabajar les resulte enriquecedor.

Uno de los principales retos a los que tendrán que enfrentarse las empresas en los próximos años no será tanto atraer y retener el talento sino crear un entorno en el que ser capaces de hacer crecer, de forma sostenible, la rentabilidad de sus inversiones en capital humano.

Hamel también anticipa que las estructuras jerárquicas tradicionales pasarán a la historia y, en este sentido, habla de la "post-managerial society". La gestión del S. XXI se caracterizará porque el proceso de toma de decisiones será más igualitario, los instrumentos de creatividad estarán más repartidos y las ideas competirán en pie de igualdad, independientemente de cuál sea su fuente. La estrategia será construida de abajo hacia arriba y el poder dependerá más de las cualidades personales que de la posición, lo que aportará a las organizaciones adaptabilidad frente a los cambios del entorno.

Nos anima a experimentar y a probar nuevos caminos, inspirándonos en el método científico, y a poner en el centro de las iniciativas de cambio a aquellas personas a quienes más afectan los procesos de gestión de la compañía, que son quienes mejor saben hasta que punto esos procesos ahogan la innovación, limitan la flexibilidad de la organización o causan frustración a los empleados.

Finalmente Gary Hamel nos advierte del divorcio que existe en muchas empresas entre la Dirección, que dice estar comprometida con la innovación, y lo que de verdad sucede en el seno de la organización. Para detectarlo nos propone que formulemos a cualquier empleado de base las siguientes cuatro preguntas:
  1. ¿Qué inversión ha hecho la empresa para enseñarte a innovar?
  2. ¿Cuánta burocracia deberás salvar para conseguir los recursos necesarios para probar una nueva idea?
  3. ¿Se te mide y recompensa por tu innovación o la de tu equipo?
  4. ¿Los procesos de gestión de la compañía te ayudan a innovar o, por el contrario, desincentivan el proceso creativo?

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