La decisión de cuál es la mejor solución organizativa para una empresa que emprende un proceso de internacionalización es una de esas situaciones «polares» a las que me refería en las dos entradas anteriores. Mucho se ha debatido en la literatura de gestión empresarial sobre este tema: si es mejor un modelo centrado en productos o uno basado en regiones, cuál debe ser el papel de los «country managers», o qué procesos y en qué medida deben homogeneizarse.
Un reciente artículo en The McKinsey Quarterly, firmado por G. Ghislanzoni, R. Penttinen y D. Turnbull trata sobre esta cuestión en relación a las empresas «multilocales»: empresas con fuertes raíces en un determinado ámbito geográfico pero que deciden expandirse internacionalmente por su limitada capacidad de crecimiento en sus mercados de origen, esperando aprovecharse de cambios futuros en la normativa y de la convergencia en las preferencias de los consumidores. En Europa encontramos numerosos ejemplos en sectores como banca, seguros, telecomunicaciones o energía.
El reto para los directivos de estas empresas es encontrar un punto de equilibrio entre lo local y lo internacional, en definitiva, ser capaces de gestionar adecuadamente la polaridad de la situación.
Lo primero que debería hacer toda empresa que decide ser «multilocal» es identificar sus fuentes de ventaja competitiva en los dos ámbitos -local e internacional- y los obstáculos que le pueden impedir aprovechar los beneficios de la internacionalización, o que pueden poner en riesgo las ventajas competitivas de su negocio local.
También deberá sopesar, función a función, cuáles son los beneficios de centralizar ciertos procesos frente a los riesgos que este proceso de integración puede representar para su negocio local y decidir, en consecuencia, cuál es el modelo de integración más adecuado.
Además, sus directivos deberán aprender a gestionar la complejidad del nuevo escenario, ya sea agrupando negocios por áreas geográficas cuándo sea apropiado; definiendo la responsabilidad de la posición de country manager en algún punto intermedio entre los todopoderosos directores generales de las empresas locales y los simples proveedores de servicios compartidos -desconectados del negocio- en que se han convertido estas figuras en muchas multinacionales; o introduciendo una cultura corporativa común, pero de nuevo, solo en la medida en que de ello se deriven beneficios.
Imagen riccardof bajo licencia Creative Commons
Te dejo un premio en mi blog.
un abrazo,
Ya las multinacionales dejaron de serlo, pues aunque tengan oficinas en muchos países no son realmente empresas globales….Bueno, reconozco que podría tratarse de un tema conceptual más que de semántica…pero lejos de tener un único mercado global, los negocios (aclaro, negocio = inversión extranjera directa) de la mayoría de las multinacionales tienen lugar en alguno de los tres grandes bloques regionales: América del Norte, Europa o Asia, en donde las características internas son mucho más homogéneas. Por lo que las multinacionales son en realidad más regionales que globales. Así que yo creo que nos estamo acercando bastante al punto de equilibrio.