El blog de Santi Garcia

Dicen que vivimos en la era de los intangibles, de la información, el conocimiento, el talento. Pero si esto es así ... ¿Por qué las empresas hacen tan poco por retener en la organización las habilidades y conocimientos de sus empleados? ¿Cuál es la visión de quienes recurren a las prejubilaciones como una vía para lograr mayores beneficios? ¿Por qué se gastán millones en cursos de formación y, sin embargo, no aprovechan la experiencia que acumulan sus trabajadores más senior? Como bien afirma mi amigo Fernando Marañón en esta reciente entrevista en La Razón , "no podemos seguir viviendo en una sociedad de usar y tirar cosas y personas". Fernando no habla de oidas. Tras 14 años de carrera en una conocida multinacional, se encontró sin trabajo de la noche a la mañana. La excusa que le dieron no fue muy original: la compañía quería rejuvenecer la plantilla. Pasó por el trago de comprobar como el 95% de las personas que le llamaban habitualmente dejaban de hacerlo, y co

Aviso a navegantes: Para navegar en las difíciles aguas del entorno actual las empresas necesitan equipos humanos orientados, cohesionados, compenetrados, comprometidos, en los que el conjunto pese más que las individualidades. Equipos de alto rendimiento, con objetivos compartidos, autonomía de acción, donde los roles estén claramente asignados y repartidos de forma equilibrada, con miembros capacitados y comprometidos y líderes capaces de gestionar adecuadamente las discrepancias y la incertidumbre, asumir con valentía sus propios errores y celebrar con generosidad los éxitos. Sin embargo, miramos a nuestro alrededor, y en su lugar vemos que más que como equipos, las personas en las organizaciones funcionan como simples agrupaciones de individuos que coinciden en un determinado espacio, físico o virtual, que siguen ciertas normas y procedimientos, pero donde cada cual, ante todo, se preocupa de su propio beneficio. ¿Somos conscientes del riesgo que esto supone cuando el entorno se v

Pasado el ecuador de los juegos olímpicos, leo este artículo en The Corner Office donde se destacan algunas de las peculiaridades que diferencian a los líderes empresariales chinos de sus colegas occidentales. Las cuestiones políticas ejercen una gran influencia sobre las empresas chinas, muchas de ellas participadas por el Estado. Por una parte, sus estrategias suelen estar vinculadas de alguna manera a objetivos de interés nacional, como pueda ser el desarrollo de las redes de telefonía móvil en las zonas rurales. Por otra parte, es frecuente que, a lo largo de su carrera profesional, los ejecutivos chinos alternen puestos directivos en empresas con cargos en la administración pública o en el partido comunista. La influencia de la política es también la que determina que los directivos del gigante asiático se centren en el volumen de facturación más que en el beneficio, ya que la cifra de ventas es un indicador que evidencia el crecimiento de forma rápida y que fácilmente "e

A través de Fernando (gracias de nuevo) he conocido la teoría del profesor Meredith Belbin sobre los "roles de equipo", entendidos como "nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente" en un equipo de trabajo, y que no debemos confundir con los "roles funcionales", es decir, las tareas asignadas a cada uno de sus miembros. Según este académico y consultor, el éxito de un equipo depende en gran medida de la existencia de un equilibrio entre los diferentes roles que ejercen sus miembros. A estos efectos, distingue nueve roles distintos, que agrupa en tres categorías: roles intelectuales, roles sociales y roles de acción. Cada uno de estos roles aporta cosas diferentes al equipo, pero cada cual también tiene sus "peros", por esto es importante que todos estén representados y exista un equilibrio: Los roles intelectuales: El Cerebro Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles. Per

Continuando con Google , si alguno estáis interesados en trabajar para la empresa de Mountain View, o simplemente os gustaría tener una visión insider de como se las gastan a la hora de seleccionar sus empleados, os recomiendo vivamente este post en el blog de Enrique Dans , donde Ibai Garcia , uno de sus alumnos del MBA del Instituto de Empresa, recientemente contratado por Google para trabajar en su sede de Dublín, nos narra su experiencia. A modo de conclusión ofrece estas seis recomendaciones a cualquiera que quiera trabajar para Google: Unas notas por encima de la media. Durante todo el proceso hicieron bastante hincapié en que fuera actualizándoles las notas en la medida que las recibiera, que les enviase todas las que pudiese conseguir de cursos pasados, etc. El expediente es importante. Conoce bien Internet. Hablar en términos digitales y con terminología propia de la Web no debería ser problema. Más aún, conoce al dedillo las aplicaciones de Google . Google no es

En un entorno que no da demasiadas alegrías todo apunta a que pronto asistiremos a recortes generalizados en los planes de beneficios sociales que las empresas ofrecen a sus empleados, tal como sucedió en 2001. A modo de aperitivo, durante el año pasado un 11% de las mayores empresas americanas ya anunciaron recortes en sus planes de beneficios para directivos. Siguiendo esta tendencia, Google, nominada durante años en diversos rankings como la mejor empresa donde trabajar, anunciaba hace pocas semanas un aumento significativo en el precio del servicio de guardería que ofrece a sus trabajadores. Donde pagaban 1.425 dólares al mes ahora tendrán que pagar 2.500 dólares. Todo responde a la decisión de ajustar el precio a un aumento en el coste del servicio y alinearlo con el porcentaje de subvención habitual en el mercado, pero el anuncio ha causado conmoción a propios y extraños, e incluso el New York Times no ha dudado en tildar de torpeza la decisión de los de Mountain View. En e

En el número 110 de la Revista de Antiguos Alumnos de IESE, Joan Ricart, profesor de esta escuela, y Adrian Caldart, profesor de la Warwick Business School, presentan las conclusiones del estudio que han realizado ambos acerca de qué enfoque estratégico ofrece mejores resultados: si uno disciplinado, basado en la explotación y el seguimiento de un plan predefinido, o, por el contrario, uno basado en la exploración y el aprovechamiento de las oportunidades que la empresa se va encontrando en el camino. Las diferencias: La explotación supone crear eficiencia y fiabilidad desde la experiencia, mientras que la exploración genera innovación y diversidad a partir de la experimentación. La primera estrategia, más conservadora, suele ofrecer resultados en un plazo más corto. La segunda es una opción más arriesgada y los beneficios se consiguen a un plazo más largo. Matizando las recomendaciones de Michael Porter de ceñirse a la estrategia caiga quien caiga y "resistir a las presio