El desarrollo del talento en la empresa X

Compromiso de la alta dirección

En la empresa X la alta dirección y los órganos de gobierno son conscientes de que el desarrollo del talento es una cuestión que tiene mucho que ver con la competitividad de la compañía. La alta dirección practica con el ejemplo y dedica a este asunto tiempo y recursos suficientes, en consonancia con su creciente importancia en un entorno como el actual, complejo, incierto y en constante cambio.

El talento, recurso corporativo

En la empresa X se considera que el talento es un recurso corporativo y se gestiona como tal, para evitar que los silos organizativos -o la miopía de ciertos jefes- obstaculicen el crecimiento profesional de los individuos, la colaboración entre departamentos y unidades de negocio, la “polinización cruzada” o el trasvase de recursos hacia donde resulten más necesarios para la empresa en cada momento.

Planificación estratégica y desarrollo del talento

En la empresa X la definición de la estrategia de gestión del talento no es una tarea de “los de recursos humanos” sino que forma parte de la agenda de la alta dirección y está integrada en el ciclo de planificación estratégica de la empresa. Todas las iniciativas en materia de desarrollo de talento deben contribuir a la realización de la estrategia corporativa. Cualquier iniciativa que no cumpla esta condición es automáticamente descartada.

Mirar hacia el futuro y hacia afuera

Al planificar el desarrollo del talento en la empresa X se tienen en cuenta las necesidades actuales de la organización pero, sobre todo, la evolución previsible de los mercados y el entorno. El desarrollo del talento es una carrera de fondo en la que el circuito no está indicado y donde para ganar hay que saber orientarse. Acertar con cuáles serán los perfiles de éxito en el futuro, y empezar desde hoy a caminar en esa dirección, supone partir con ventaja.

No a la burocracia

La herramienta que se emplea en la empresa X para la planificación del desarrollo individual es clara, sencilla, fácil de asimilar, va directa al grano, no requiere rellenar formularios interminables o descifrar una terminología que sólo entienden “los de recursos humanos”. Es un proceso iterativo, pero ágil, donde los papeles de jefe y empleado están claramente definidos. Las personas entienden para qué sirve y qué se hace luego con toda esa información. Todos los individuos incluidos en su alcance han sido adecuadamente formados.

Sistemas integrados

En la empresa X el proceso de planificación del desarrollo individual está perfectamente integrado con los demás sistemas de gestión de personas, tales como selección, formación, establecimiento de objetivos, valoración del desempeño o planificación de la sucesión. Todo el mundo entiende cuál es la lógica de cada uno de estos procesos y cómo encajan entre sí. Se aprovechan las oportunidades que ofrecen los avances tecnológicos.

Responsabilidad compartida

En la empresa X se considera que el individuo es el primer responsable de su empleabilidad y, por tanto, de la planificación de su desarrollo profesional. No obstante, se espera de los directivos un compromiso firme con el desarrollo de los miembros de su equipo. Deben ayudarles a identificar fortalezas y áreas de mejora, y a definir objetivos a corto y largo plazo, así como proporcionarles medios para llevar los planes a la práctica. El desarrollo de personas es una de las principales dimensiones del liderazgo y a los directivos se les mide por ello.