El blog de Santi Garcia

Carlos Martí hace referencia en su blog a un vídeo sobre Ricardo Semler, CEO y principal accionista de SEMCO, una empresa que ya se ha convertido en un referente mundial en innovación en materia de gestión y dirección de personas.  El caso SEMCO es especial, ya que en no pocos aspectos se aparta del estereotipo de empresa con un modelo de gestión vanguardista. En primer lugar, acostumbrados a que todas las novedades en management provengan de Estados Unidos, (todavía) nos llama la atención que se trate de una compañía brasileña. Además no es una empresa de reciente creación, como suele ser el caso, sino que fue fundada en la década de los cincuenta por Antonio Semler, el padre de Ricardo, un empresario de carácter autoritario. Tampoco es una empresa del sector tecnológico, y aunque se haya diversificado, y hoy en día cuente entre sus negocios con una división de internet, sus orígenes están en la industria pesada, en el sector de la construcción naval. Y además su plantilla

Aprovechando que en 2009 se cumplen 200 años del nacimiento de Charles Darwin y 150 de su obra más conocida, "El origen de las especies", Jonathan Guthrie escribe en el Financial Times un artículo sobre como muchas de las teorías de Darwin tienen aplicación hoy en día en el mundo de la empresa. Darwin nos enseñó, por ejemplo, que las especies retienen de un modo aleatorio nuevas características y cualidades que mejoran su capacidad de supervivencia; del mismo modo que la casualidad y el azar juegan un papel importantísimo en el desarrollo de las empresas (por mucho que, en teoría, su competitividad dependa de las estrategias que pergeñan sus sesudos dirigentes). Nos explicó como las nuevas especies aparecen y se mantienen por alguna ventaja que poseen frente a las otras con que compiten, y como se extinguen en el momento en que cambios en el entorno hacen que lo era una ventaja se convierta en un atributo inútil. Parecido a lo que sucede con muchos negocios, que un

Algunos fragmentos del discurso de investidura del 44 presidente de los Estados Unidos nos deberían dar que pensar: "Nuestra economía está muy debilitada, a consecuencia de la codicia y la irresponsabilidad de algunos, pero también por nuestro fracaso colectivo a la hora de tomar decisiones duras y preparar al país para una nueva era. ( Our economy is badly weakened, a consequence of greed and irresponsibility on the part of some, but also our collective failure to make hard choices and prepare the nation for a new age )." "Estamos juntos porque hemos elegido la esperanza en lugar del temor, la unidad de propósito en lugar del conflicto y la discordia. ( On this day we gather because we have chosen hope over fear, unity of purpose over conflict and discord )." "Sabemos que la grandeza nunca viene dada, sino que debe ser ganada. ( We understand that greatness is never a given. It must be earned )." "El tiempo de resistirnos al camb

Ya es lo que nos faltaba a los de la generación "X". Por si no teníamos bastante con ser una "generación sandwich", parece que ahora también nos va a tocar apechugar con lo peor de la crisis mientras los pobres incomprendidos (sic) de la generación "Y" se benefician de la recesión. Al menos eso es lo que defiende Tammy Erickson en su blog. Sus argumentos son los siguientes: Conscientes de que les queda mucho por delante, y libres de hipotecas, hijos, planes de pensiones y otras cargas financieras propias del mundo adulto, los veinteañeros disfrutan en medio de la "tormenta perfecta" de una etapa de aprendizaje y exploración. Su objetivo en el mercado de trabajo no es otro que encontrar experiencias profesionales que les enriquezcan, y su flexibilidad en cuanto a las condiciones económicas les da ventaja frente a otras generaciones (es decir, la nuestra). Además, no les podía haber tocado un momento mejor para empezar a generar un patri

Eric Schmidt es desde 2001 el CEO de Google.   Junto a los fundadores Larry Page y Sergey Brin, forma parte del triunvirato que dirige esta empresa, reconocida mundialmente por lo novedoso de las soluciones organizativas y los métodos de gestión y dirección de personas que emplea; unas prácticas que, sin duda, marcan tendencia en el mercado. Sin embargo que nadie se llame a engaño: que la tendencia sea hacia una mayor flexibilidad, apertura, colaboración y transparencia no quiere decir que en el futuro trabajaremos menos duro ni menos horas, especialmente si ocupamos una posición ejecutiva. Al contrario, en unos mercados globales, que se mueven a una velocidad de vértigo, los dirigentes empresariales deberán estar preparados para dar más de sí mismos si quieren estar a la altura de las circunstancias. En este sentido resulta muy ilustrativa la respuesta de Schmidt -en una entrevista publicada en el número de septiembre de The McKinsey Quarterly - a  la pregunta:   " ¿Qué tipo d

La buena esencia en frasco pequeño, y más en momentos de crisis. Aparte de que todo apunta a que el panorama empresarial del futuro pertenecerá a una constelación de pequeñas organizaciones que se relacionarán y colaborarán entre sí mediante vínculos de distinta intensidad, naturaleza y duración, últimamente se ha escrito mucho sobre las ventajas que, en un entorno como el actual, tienen las organizaciones pequeñas frente a otras de mayores dimensiones. En esta línea, Jarkko Laine escribía en noviembre en su blog una entrada titulada "por qué una empresa no debería tener más de siete empleados" . Sus razones son las siguientes: 1.- Menos jerarquías. Mejor comunicación. 2.- Más participación. Todo el mundo siente que es parte de un equipo. 3.- Visión de conjunto. Todos entienden qué sucede y porqué. 4.- Se siente la empresa como algo propio. 5.- Relaciones interpersonales más estrechas. Su recomendación: no crecer, externalizar y contratar únicamente gente que

Las empresas se enfrentan a un futuro incierto. La incertidumbre no se limita a cuánto durará o cómo de profunda será la crisis, sino que llega a cuestionarse la continuidad del propio sistema económico. Debido a la inseguridad se dejan de tomar decisiones y muchas iniciativas y proyectos no llegan a ver la luz. En este contexto, la principal responsabilidad de los líderes empresariales debe ser superar la parálisis que atenaza a muchas organizaciones. Es una cuestión de supervivencia, pero también de prepararse para capturar las enormes oportunidades que siempre se abren en períodos de alta incertidumbre. A este respecto es muy recomendable este artículo de Lowell Bryan y Diana Farrell publicado en el número de diciembre de The McKinsey Quarterly . Los autores argumentan que las empresas tienen que reinventar su proceso de planificación estratégica. No hay más que ver cómo se elaboran los presupuestos anuales en muchas compañías: se aplican pequeñas variaciones a los datos histór

En muchas organizaciones, ahora que ya se conocen los resultados del ejercicio, llega el momento de la evaluación del desempeño de sus empleados, un proceso que, en la mayoría de los casos, está vinculado directa o indirectamente -cuando menos en el caso de los managers - a su revisión salarial. Este año no pocas empresas se van a encontrar con que, tras un largo período de bonanza, sus resultados son inferiores a lo que habían estimado en sus presupuestos para 2008. Más de un jefe puede sentirse aliviado porque ahora sí va a poder justificar unos incrementos raquíticos, pero en estas circunstancias los evaluadores deberían preocuparse, sobre todo, de que "la crisis" no interfiera en la objetividad del proceso. Unos resultados negativos o la caída en el volumen de negocio pueden ser la excusa perfecta para desatar una caza de brujas y "hacer limpieza", pero igual de malo es caer en la tentación de culpar al entorno económico de todos los males de la empresa y ev

Espero que el 2009 venga cargado de creatividad, adaptabilidad, colaboración, valentía y pasión. ¡¡ FELIZ AÑO NUEVO!!!