Gobierno corporativo en tiempos de crisis


En un artículo de Andrew Campbell y Stuart Sinclair publicado en el número de febrero de The McKinsey Quarterly se comentaba el caso de un consejo de administración que recurrió a un consultor para que facilitase el proceso de definición y discusión de un nuevo plan estratégico para la empresa: Siguiendo el procedimiento habitual, en una primera reunión del consejo se definieron las premisas sobre las que habría de sustentarse la estrategia de la compañía. Sin embargo, después de esta primera reunión el consultor pidió entrevistarse por separado con cada uno de los consejeros. Les preguntó, de forma confidencial, cuál era su opinión sobre dichas premisas. Cuando en la siguiente reunión el consultor presentó los resultados consolidados de esta ronda de entrevistas quedó en evidencia para todos que las premisas que habían acordado como grupo no tenían ninguna validez a título individual para la mayoría de los miembros del consejo...

Lamentablemente estas situaciones suceden con más frecuencia de lo que pensamos. Atrapados por la autocomplacencia, las rutinas de trabajo o el deseo de resultar políticamente correctos, los órganos de administración de muchas empresas no son capaces de dar la respuesta que exigen las actuales circunstancias. En unos momentos en que la incertidumbre invade los mercados muchos siguen como si nada, con su agenda habitual de reuniones, cobrando las dietas correspondientes y esperando a que, mientras tanto, amaine el temporal "como ya sucedió otras veces". Sin embargo ¿quién les garantiza que esta vez serán capaces de superar esta "tormenta perfecta"? o si la superan ¿que les hace pensar que cuando salga otra vez el sol todo volverá a ser como antes?

Afortunadamente podemos aprender de otras empresas cuyos consejos se están replanteando su forma de funcionar, incluso su composición, en tanto esta condiciona su forma de ver las cosas. Así hay empresas están abriendo la puerta del consejo a nuevas voces, nuevos consejeros o asesores que se atrevan a aportar puntos de vista diferentes aun a riesgo de que a algunos les puedan sonar estúpidos. Otras han roto con su calendario habitual de reuniones -aumentando su frecuencia o convocando sesiones extraordinarias- para evitar algunas cadenas mentales que generan las rutinas. Pero sobre todo es el momento de hacerse muchas preguntas: ¿Es realista nuestra visisón del mercado? ¿Las fórmulas de recompensa de los directivos son las más adecuadas? ¿Cómo podemos aprovecharnos de lo que están sufriendo nuestros competidores? ¿Como le podemos sacar el máximo partido al talento de nuestros empleados? 
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