El blog de Santi Garcia

Los procesos de gestión de personas que utilizan las organizaciones no siempre resultan justos. Puede tratarse de un incremento salarial, de un "bonus", del establecimiento de objetivos, de una valoración del desempeño, de cómo se decide a quién se le asigna un determinado puesto, a quién se envía a un curso,  cómo se reparte la carga de trabajo, o un despido. Quien más o quien menos, en algún momento de su vida laboral, ha conocido, o incluso sufrido en propia carne, alguna decisión de ese tipo que ha considerado injusta. ¿Pero de qué depende que una decisión o acción en materia de gestión de personas sea justa o injusta? En el último número de IESE Insight se hace referencia a un documento de investigación escrito por Natàlia Cugueró y Josep Maria Rosanas sobre el papel de la justicia organizativa en los sistemas de control de gestión, en concreto en los procesos de establecimiento y recompensa de objetivos. Los autores distinguen entre justicia formal (en qué medi

Empieza a ser bastante frecuente que cuando le preguntamos por su último salario a un candidato que está sin trabajo, éste se apresure a aclararnos que es consciente que las cosas hoy son muy distintas, y que no quisiera que esa cifra condicionase su candidatura.  Un síntoma de los tiempos que corren. Quienes tienen la fortuna de contratar personal saben que hoy, por causa de la crisis, es fácil conseguir buenos profesionales para muchos trabajos por bastante menos de lo que se pagaba hace un lustro. A consecuencia de este fenómeno las empresas de nueva creación, o las que aterrizan ahora en nuestro mercado procedentes de otros países, tienen la posibilidad de beneficiarse de unos costes de personal más livianos que aquellas otras que arrastran años de incrementos salariales determinados atendiendo casi exclusivamente a los precios al consumo, y en un contexto en que es complicadísimo dar marcha atrás en este tipo de cuestiones. Entre esas empresas más 'senior' las ha

Hay quien vaticina que las oficinas acabarán desapareciendo, gracias a los avances tecnológicos que hacen posible que muchos trabajadores puedan desarrollar su actividad desde cualquier lugar, y en muchos casos en cualquier momento. Puede que quienes así piensan tengan razón, pero de ser el caso creo que todavía tiene mucho que llover.  Personalmente tengo dudas de que las oficinas vayan a desaparecer a corto, o incluso a medio plazo. Muchos son los factores que juegan en contra: desde la inseguridad de muchos directivos y empresarios a quienes todavía da vértigo la idea de que sus empleados trabajen fuera de su campo visual, hasta la necesidad propia del ser humano de interactuar físicamente con sus semejantes, pasando por la poca adecuación de las dimensiones y el diseño de una vivienda media actual para acoger un uso profesional. Pienso, más bien, que a lo que asistiremos será a una evolución del diseño de los espacios de trabajo -y también de las viviendas- para acomodar u

Siempre me ha interesado como influye el pasado de las organizaciones en los procesos de cambio a que se enfrentan. Mi experiencia me dice que, en general, las empresas tienden a adoptar posiciones bastante radicales respecto a esta cuestión. O son prisioneras de su historia, lo que les resta agilidad y rapidez, o la ignoran olímpicamente, –incluso la desprecian–, lo que les impide entender por qué suceden muchas de las cosas que normalmente pasan en esos procesos. Por esto me ha parecido muy ilustrativo y acertado el símil que utilizan los profesores Bordia, Restubog, Jimmieson e Irmer en su artículo “Haunted by the Past: Effects of Poor Change Management History on Employee Attitudes and Turnover” . Estos cuatro académicos australianos argumentan que cambiar el rumbo de una organización es como conducir un coche: mientras circula, el conductor no debe olvidarse de prestar atención al espejo retrovisor para identificar cualquier peligro que pueda venir desde atrás. El proble

Lo conocí hace unos días a través de un artículo en Fast Company: Vizualize.me es un nuevo servicio que, según dicen, nos permitirá, con un solo clic, convertir los datos de nuestro perfil en Linkedin en una atractiva infografía, del estilo de la que podéis encontrar a la izquierda de esta entrada, elaborada, a modo de ejemplo, a partir de la biografía de Ashton Kutcher, el "maridísimo" de Demi Moore. Con esta aplicación podremos conseguir, sin mayor trabajo, unos curriculums diferentes, frescos, directos, visuales, que transmiten con fuerza, claridad y -sobre todo- rapidez cuáles son las cualidades que nos hacen diferentes. Una forma de presentar nuestro historial profesional adaptada a la realidad del mundo en que vivimos, saturado de información y donde cada vez resulta más complicado distribuir nuestra atención entre el número creciente de inputs que compiten por captarla. Un nuevo estilo de curriculum que, sin duda, recibirán con especial agrado quienes s

"@Wallybock Hubo un tiempo en que gurús [COMO YO] idiotas [COMO YO] decíamos que en las organizaciones planas no habría mandos intermedios" ( @wallybock There was a time when breathless gurus- [LIKE ME] idiots [LIKE ME] said "flat orgs" would have no middle mgrs. ) Esto lo decía Tom Peters -"gurú" de renombre- en un tuit en marzo del pasado año. Lo cierto es que a pesar de las voces que han presentado a los mandos intermedios como una especie en declive, como consecuencia del desarrollo tecnológico y las iniciativas dirigidas a aligerar y aplanar las estructuras empresariales, cada vez más estudios apuntan a que los mandos intermedios pueden estar llamados a jugar un importante papel en las organizaciones del futuro. Más de lo que muchos académicos, empresarios y directivos piensan. Como ya decía Kanter en 1986 esta categoría de directivos a menudo se sienten atrapados entre las exigencias de unas estrategias sobre las que apenas influyen y l