Siempre me ha interesado el papel que juega la memoria histórica de las organizaciones en los procesos de cambio a los que se enfrentan. Mi experiencia me dice que, en general, las empresas tienden a adoptar posiciones bastante radicales respecto a esta cuestión. O bien son prisioneras de su pasado, lo que les resta agilidad y rapidez, o bien lo ignoran olímpicamente, o incluso lo desprecian, lo que les impide entender por qué suceden muchas de las cosas que normalmente pasan en ese tipo de procesos.
Por esto me ha parecido muy ilustrativo y acertado el símil que utilizan los coautores del artículo “Haunted by the Past: Effects of Poor Change Management History on Employee Attitudes and Turnover”, publicado en el último número de “Group & Organization Management”. En él dicen que cambiar el rumbo de una organización es como conducir un coche: Mientras circula, su conductor no debe olvidarse de prestar atención al espejo retrovisor para identificar cualquier peligro que pueda venir desde atrás.
El problema es que muchos “conductores” de organizaciones (sus líderes) no hacen esto, sino que o son de los que “llevan el retrovisor de adorno” o, por el contrario, de tanto mirarlo, no acaban de decidirse a meter primera y pisar el acelerador, o cuando se deciden se convierten en un peligro, ya que arrancan si ver qué es lo que tienen delante.
En su estudio, los autores analizan la relación entre las actitudes que adoptan los empleados ante procesos de cambio y su experiencia anterior en procesos similares. Como era de esperar sus encuestas han demostrado que los empleados que han vivido procesos de cambio deficientemente gestionados confían menos en la organización, muestran menos compromiso y están más dispuestos a dejar la compañía que aquellos que han vivido procesos de cambio mejor orquestados.
Sin embargo, en la práctica, son pocas las organizaciones cuyos líderes, con ocasión de un proceso de cambio, se paran a reflexionar sobre iniciativas comparables que hayan podido vivir en el pasado, reconocen que ciertas cosas pudieron hacerse mal entonces, y demuestran -no solo con palabras- que hay voluntad de aprender de esos errores y hacer las cosas de manera diferente.
Pero es que, además, los fantasmas de los procesos de cambio pasados no solo influyen sobre la actitud de los empleados frente a nuevos procesos de cambio, sino también sobre la de los líderes de la organización o quienes estén llamados a actuar como agentes de ese cambio. Así, influyen en qué decisiones se toman, qué estilos se adoptan, qué mensajes se transmiten, o incluso qué comportamientos de los miembros de la organización son interpretados por sus líderes como acciones de resistencia.
Foto: spcbrass
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