¿Cómo se distribuye en realidad el desempeño de las personas de una organización?


Para muchas organizaciones enero es la época de las evaluaciones del desempeño. A pesar de que trabajamos en unos entornos laborales donde todo está cada vez más cuantificado, y de que en el mercado existen soluciones tecnológicas que les permitirían seguir fórmulas de “evaluación continua”, todavía son mayoría las empresas que recurren a una evaluación formal que se materializa en una reunión anual o semestral entre jefe y colaborador, un formulario, y, en algunos casos, también la asignación de un rating.

Algunas de estas empresas exigen a sus evaluadores que distribuyan esos ratings conforme a una distribución normal. Es decir, les piden que, si tienen que clasificar el desempeño de sus colaboradores en una escala del 1 al 5, la mayoría de sus evaluaciones sean “treses” y el resto las distribuyan de un modo más o menos simétrico entre “unos”, “doses”, “cuatros” y “cincos” siguiendo un patrón en forma de campana.

Este tipo de distribución puede tener sentido en trabajos donde todo o casi todo está procedimentado y medido, donde son habituales los procesos a prueba de errores, el input que recibe la persona para realizar su trabajo está regulado y la variabilidad de sus outputs —del valor de su contribución— es limitada. En estos trabajos la diferencia entre lo que aportan los mejores empleados y lo que aporta un empleado promedio es relativamente pequeña y por esto el desempeño individual suele distribuirse de esa forma, que recuerda a una campana más bien alta y estrecha.

Sin embargo, ¿qué pasa en la economía de la creatividad y el conocimiento?

Vivimos en un mundo donde el trabajo humano progresivamente va quedando confinado a actividades más complejas, en las que intervienen capacidades típicamente humanas como iniciativa, creatividad o habilidades sociales, y donde hay muchas menos cosas definidas. De hecho, una parte importante de estos trabajos consiste precisamente en definir el propio trabajo. Es por esto que sucede lo que en 1990 descubrieron los profesores Hunter, Schmidt y Judiesch: que cuanto más complejo es un trabajo mayor es la diferencia entre el valor de la contribución de los mejores empleados y la contribución de un empleado promedio.

En consecuencia, el desempeño de quienes realizan este tipo de trabajos no se distribuye en forma de “campana” simétrica, como en los trabajos de la era industrial, ya que mientras la “cola derecha” se alarga como consecuencia del fenómeno antes mencionado, sobre la"cola izquierda" actúan una serie de mecanismos que se ocupan de contenerla en valores mínimos, tales como instrumentos de selección e integración, destinados a asegurar que los nuevos empleados son capaces de alcanzar en un tiempo corto un nivel de desempeño estándar, o el despido de aquellos colaboradores cuya contribución no llega a lo que se considera un mínimo aceptable.

En este sentido, los profesores Ernest O'Boyle y Herman Aguinis en un artículo titulado “The Best and the Rest”, publicado en 2012 en Personnel Psychology, argumentan que el desempeño individual, en la vida real, se distribuye conforme a una distribución de Pareto, en lugar de una campana de Gauss, aunque también es verdad que llegan a esta conclusión partiendo de perfiles profesionales, y de métricas de desempeño, dificilmente trasladables al mundo corporativo…

Personalmente me inclino a pensar en algo menos radical, más bien una distribución donde si representásemos el desempeño individual en una escala de cinco tramos —tan habitual en los sistemas corporativos de gestión del desempeño— la mayoría de los evaluados se concentrarían en el segundo tramo, mientras que el primero estaría poblado por quienes no cumplen las expectativas, y los tres últimos por quienes las superan.

El problema surge cuando tratamos de encajar esa realidad en un sistema de evaluación del desempeño que nos obliga a asignar a la mayoría de nuestros colaboradores un "tres" en una escala del uno al cinco. Para empezar, corremos el riesgo de perder de vista cual es la distancia que separa entre sí las diferentes categorías de desempeño, ya que, aunque se presenten como tales en el sistema, en realidad no serán equidistantes. Además, como el rango de desempeño valorado como "cuatro" o "cinco" será mucho más amplio que rango de desempeño clasificado como "uno" o "dos", la visión que tendremos del desempeño de nuestros mejores colaboradores siempre será menos nítida que la que tenemos de los peores.

En cambio, las organizaciones que se atreven a clasificar el desempeño de estos profesionales de la economía de la creatividad y el conocimiento tal como se distribuye realmente entienden mejor lo que sucede en la parte alta de la escala, lo que, a su vez, les motiva a abandonar los tradicionales modelos de gestión del capital humano, diseñados para la realidad del empleado promedio, y a optar, en su lugar, por unas prácticas más "inteligentes" y "positivas", enfocadas en los segmentos de colaboradores que más valor aportan a la organización.

Fácil no es, desde luego. Entre otras cosas porque siempre será complicado convencer a alguien que viene de un sistema donde el patrón de clasificación del desempeño es una campana gaussiana que estar en el segundo tramo de cinco no es algo malo, sino lo mas habitual...

Pero al menos podríamos darle una vuelta …



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