El futuro de los "HR Business Partners"


Son muchas las empresas en cuyas áreas de Recursos Humanos encontramos la figura de los “Human Resources Business Partners” o HRBPs.

Este rol (o, más bien, este título) tiene su origen en el modelo de organización para esa función que propuso Dave Ulrich en su libro Human Resource Champions (1997).

Para Ulrich la existencia de la función de Recursos Humanos se justifica en la medida en que contribuye a la competitividad de la organización a través de un conjunto de prácticas de gestión de personas que serán distintas dependiendo de cuales sean las fuentes de ventaja competitiva y otras circunstancias particulares de la compañía.

Para facilitar esa aportación de valor, Ulrich, planteaba en su libro la necesidad de repensar la forma en que se organizaba la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos hasta entonces combinando especialistas funcionales (administración, relaciones industriales, formación, selección, etc.) y perfiles más generalistas (HR Managers). Como alternativa proponía un modelo donde las actividades más transaccionales de la función serían realizadas por centros de servicios compartidos (o directamente externalizadas) mientras que un pequeño equipo de “business partners” desarrollaría una actividad más estratégica y orientada a negocio, quedando en medio una categoría de especialistas en cuestiones como desarrollo, compensación y beneficios, etc. A lo anterior se sumaría una participación más activa de los managers en ciertos procesos de gestión de personas que les serían “devueltos”.

El concepto era revolucionario para la época: un grupo de “consejeros” senior, expertos en RR.HH. y en negocio, trabajando codo con codo con los managers de línea. Esos "business partners" serían responsables de que la dimensión de personas fuese tenida en cuenta en las decisiones de negocio y que las necesidades del negocio se tuviesen presentes en el diseño de las políticas y prácticas de gestión de personas. Un puente entre los dos mundos, alejado del ruido de las operaciones del día a día...

Han pasado 20 años desde la publicación de aquel libro y, como decía al principio, el título (que no el rol) de HR Business Partner empieza a ser habitual en el paisaje de los departamentos de Recursos Humanos de muchas compañías. No obstante, mientras algunas compañías todavía se están planteando si introducir o no este rol en sus organigramas, otras ya se están preguntando qué viene después, y como evolucionar del concepto inicial de HRBPs a una nueva generación de roles que permitan a la función antes conocida como Recursos Humanos contribuir mejor al despliegue de la estrategia de negocio, aportar más valor a la organización y aprovechar las posibilidades que nos brindan los avances tecnológicos.

Aunque también es verdad que hay otras empresas que han probado esta solución de los HRBPs pero no les ha funcionado. A este respecto destaca un estudio realizado por Roffey Park sobre este tema en 2008. Solo un 47% de los managers que participaron en aquel estudio consideraba que la introducción de la figura de los HRBPs en su organización de RR.HH. había sido un éxito, mientras que un 26% (uno de cada cuatro!) opinaba que había sido una iniciativa totalmente ineficaz...

Antes que nada, me parece importante aclarar que la función de Recursos Humanos de una empresa puede perfectamente ejercer un papel de “socio de negocio” sin necesidad de contar en su estructura con HR Business Partners. La forma más adecuada de organizar la función de RR.HH. para añadir el máximo valor a la empresa a través de sus personas (en el fondo esto es ser un "business partner") dependerá de diversos factores como el tamaño de la organización, su alcance geográfico, las características de su tejido humano, la realidad de los mercados de trabajo en los que compite, la estructura de la organización (funcional, unidades de negocio, por proyecto, etc.). También será necesario tener en cuenta la estrategia de negocio de la compañía, ya que no es lo mismo si se trata de competir en innovación que si se trata de competir en coste, calidad, o proximidad a clientes. Y todos esos factores pueden o no aconsejar la introducción de la figura del HRBP. Por ejemplo, algunas empresas pasan por alto que al trasladar ciertas tareas administrativas a centros de servicios compartidos (internos o externos) se pierden muchas oportunidades de mantener contacto con las personas y tomarle el pulso a la organización, y esto, para algunas compañías, puede ser vital.

Por otra parte, del mismo modo que para actuar como "socio de negocio" un departamento de Recursos Humanos no necesita contar con HRBPs entre sus filas, a menudo nos encontramos con áreas de RR.HH. que formalmente cuentan con ese rol pero que para nada actúan como socios de negocio.

Probablemente, uno de los problemas de los HR Business Partners es que con esta figura muchas veces pasa lo mismo que sucede con otras prácticas de gestión de personas: que se adoptan por moda o mimetismo más que porque sea la fórmula más conveniente dadas las circunstancias particulares de la organización. El resultado es que con relativa frecuencia vemos como se introduce esta figura en las organizaciones de Recursos Humanos sin entender bien el contenido de este rol ni el perfil específico de capacidades que requieren los candidatos a ejercerlo. A lo que se suma que en no pocas ocasiones los managers con los que van a trabajar esos HRBPs no son suficientemente involucrados en la decisión ni en el proceso de implantación de la misma.

De hecho, no es nada raro encontrarse con empresas que dicen tener HRBPs, pero cuyo contenido poco tiene que ver con la idea original de Ulrich. El nombre es el mismo, pero la misión de esas posiciones no es asegurar que las prácticas de gestión de personas de la organización aporten el valor que necesita el negocio, que es lo que pretendía Ulrich, sino que, más bien, se trata de puestos generalistas que acaban absorbidos por el día a día. En muchos casos el motivo es que la organización no tiene tamaño suficiente para permitirse crear los centros de servicios compartidos o el grupo de especialistas, piezas fundamentales del modelo de Ulrich, y tampoco quiere externalizar estos roles en expertos externos, con lo que esos pretendidos HRBPs acaban convertidos en “chicos para todo” que hacen cierto aquello de que “quien mucho abarca poco aprieta”.

Asimismo es muy importante como se introduce en la organización este tipo de modelos. A menudo no se involucra suficientemente a los managers, con lo que estos son los primeros que no acaban de entender cuál es el valor de la figura del HRBP a quien muchas veces ven como un ayudante para temas de RR.HH. más que un verdadero socio estratégico, Luego está como se diseñan los procesos “aguas arriba”. Como se relacionan los HRBPs con los centros de servicios compartidos, o con los especialistas que se ocuparán de procesos como el reclutamiento, la formación, etc. El cliente interno tendrá un interlocutor único, pero se añade un eslabón a la cadena, lo que complica las cosas sobre todo cuando los eslabones de esa cadena, como sucede con frecuencia, tienen objetivos contrapuestos.

En todo caso, lo primero que deberían preguntarse las empresas que estén considerando la posibilidad de introducir la figura del HRBP es si los profesionales a quienes tienen pensado asignar ese rol tienen las capacidades necesarias para desempeñarlo eficazmente. El perfil del Human Resources Business Partner no es el de un especialista, pero tampoco se corresponde con el perfil tradicional de “generalista de RR.HH.”.  Como su nombre indica, necesitan saber de “Human Resources”, de “Business” y, además, poseer las habilidades interpersonales, la influencia y la credibilidad para ser reconocidos como “partners” por los directivos de línea. Necesitan trabajar con los managers para orientarles en el ámbito de gestión de personas, proponiéndoles soluciones que se correspondan con la situación de negocio de la compañía y con las particularidades de la unidad de negocio a la que el HRBP presta servicio, para lo que hace falta una visión transversal de negocio difícil de conseguir cuando uno, como sucede con muchos profesionales de RR.HH., ha desarrollado toda su carrera dentro de la misma función.

Como recientemente argumentaba el propio Ulrich, necesitan ser activistas creíbles capaces de influir en las decisiones a través de relaciones de confianza y de navegar las paradojas de los complejos contextos organizativos de hoy en día y, además, poseer una marcada orientación hacia el exterior que les permita entender, por ejemplo, que la cultura de una compañía hoy debe definirse menos como un ejercicio interno y más en términos de cómo se concreta la identidad que la empresa quiere proyectar en el mercado en los comportamientos de las personas y en sus prácticas de gestión.

Además, como estos HRBPs necesitan coordinarse con los centros de servicios compartidos y con los especialistas funcionales, deberán ser capaces de hablar el lenguaje de estos, y tener suficiente credibilidad “técnica” frente a los especialistas para que estos no les vean como unos meros intermediarios que simplemente les trasladan los “pedidos” que les hace la línea...

Aunque, como señalaba al principio, hay organizaciones que todo esto lo tienen más que superado. Incluso empezamos a oír voces que proclaman la necesidad de llevar la figura del HRBP al siguiente nivel.

Entre estas voces, me ha resultado muy interesante un artículo de Frank Bafaro, Diana Ellsworth y Neel Gandhi publicado en la web de McKinsey & Co. donde se argumentan las ventajas de reemplazar el rol de los HR Business Partners tradicionales por una nueva figura que denominan Talent Value Leader (TVL), que no sólo ayudaría a los dirigentes empresariales a relacionar las decisiones de talento con la generación de valor, sino que, además, serían los primeros responsables del desempeño del talento que gestionan.

A diferencia de lo que sucede con los típicos HRBPs que vemos en las organizaciones de hoy en día, el desempeño de los TVLs sería valorado en función del desarrollo de habilidades, compromiso y rotación del capital humano gestionado por cada uno.  Además, en línea con lo que proponía Ulrich respecto a los HRBPs, para Bafaro, Ellsworth y Gandhi también es fundamental que los TVLs se alejen del día a día de la gestión de personas que sería asumido en mayor medida por los managers. Ahora bien, gran parte del valor de estas nuevas figuras dependerá de su capacidad de aportar a los directivos de línea ideas y perspectivas basadas en datos para facilitar la toma de decisiones.

En paralelo, la agilidad que necesita la mayoría de empresas hoy en día, junto a la mayor disponibilidad de datos en un mundo de empleados cuantificados, deberían impulsar otros cambios en el modelo de Ulrich, particularmente en los centros de excelencia que pueden aprovechar los avances tecnológicos para hacer análisis más profundos y aportar información y soluciones más personalizadas a los VTLs y al negocio en general. El desarrollo del modelo probablemente también acabe favoreciendo la aparición en el seno de los departamentos de RR.HH. de pools de recursos que trabajarán por proyectos junto a otros recursos internos o externos para dar respuesta a las cambiantes necesidades de la organización.

Sea como fuere, cuando pienso en la evolución de la figura de los HRBPs no puedo dejar de preguntarme si en un contexto donde el rol de los managers cada vez tiene un mayor componente de gestión de personas y, además, pueden ser más autosuficientes gracias a los avances tecnológicos, el futuro de los HRBPs, y la medida de su éxito, no será, precisamente, acabar resultando innecesarios.

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Imagen Julie Rieg bajo licencia Creative Commons

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