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Mostrando entradas de 2020

La cultura de las empresas no es la que ellas dicen

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Edgar Schein, autor del libro Organization Culture & Leadership y un referente en el campo de la cultura organizativa, define esta como “un patrón de supuestos básicos compartidos que los grupos aprenden a medida que resuelven sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado válido y ser enseñado a los nuevos miembros de la organización como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación con esos problemas”.La cultura organizativa es, por tanto, un “patrón” que orienta las acciones, decisiones y comportamientos de las personas que integran la organización, ayuda a la empresa a diferenciarse de su competencia, determina algunas de las cualidades que busca en sus nuevos empleados y genera confianza entre sus grupos de interés (clientes, proveedores, comunidad…), que gracias a ese patrón saben qué pueden esperar cuando se relacionan con las personas de la empresa. Además, que las personas que inte…

Cuando decimos que el mundo es VUCA nos quedamos cortos

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La crisis Covid evidencia que vivimos en un mundo hiperconectado donde pequeños acontecimientos en un lugar remoto pueden acabar provocando crisis de dimensiones planetarias. Es la idea que, en los años sesenta del pasado siglo, trataba de transmitir Edward Lorenz, matemático y meteorólogo estadounidense, con la metáfora del ‘efecto mariposa’. El futuro de dos mundos, que inicialmente solo se diferencian en que en uno aletea una mariposa y en el otro no, puede acabar siendo muy distinto debido a las reacciones en cadena que puede provocar esa diferencia, en principio insignificante. Esto es lo que estudia la teoría del caos, de la que Lorenz es pionero: El comportamiento de sistemas dinámicos no lineales, tan sensibles a pequeñas variaciones en sus condiciones iniciales que nos resulta prácticamente imposible predecir su futuro. Sistemas impredecibles debido a que no somos capaces de conocer a la perfección todas sus condiciones iniciales, no porque sean impredecibles en sí mismos.Peq…

Oscuridad estratégica

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David Weinberger es un filósofo estadounidense que lleva décadas estudiando como internet transforma las relaciones humanas, el conocimiento y la sociedad. Weinberger es considerado un referente en este tema desde que en 1999 escribió junto a Rick Levine, Christopher Locke y Doc Searls el celebrado Manfiesto Cluetrain, en el que proclamaban “el fin de los negocios como siempre” (the end of business as usual). Partiendo de la tesis de que “los mercados son conversaciones” los autores argumentaban que internet, al permitir comunicaciones más directas entre consumidores y empresas, estaba destinada a transformar radicalmente las prácticas comerciales de las compañías. Otra de sus tesis era que “los hipervínculos subvierten la jerarquía”, ya que, en la medida en que internet proporcionaba a las personas una mayor capacidad de comunicación y facilitaba el acceso a la información, internet se convertía también en una alternativa a las jerarquías y canales de comunicación formales de las org…

Peligro: directivos desconectados

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En pleno estado de alarma sentíamos curiosidad por saber cómo los trabajadores percibían la forma en que sus empleadores estaban gestionando la situación. Queríamos entender cómo valoraban las decisiones que afectaban más directamente a sus trabajos, y surgió la oportunidad de explorar el tema juntamente con la Fundación Factor Humà, E-Motiva y Both People & Comms. Para conseguir los datos que necesitábamos para el análisis contamos con la colaboración de NetQest, que, durante la última semana de abril y la primera de mayo, llevó a cabo un sondeo online en el que preguntaron a una muestra representativa de la población asalariada española (en la que se incluían trabajadores afectados por expedientes de regulación temporal de empleo) cómo había cambiado su vida laboral a raíz de la crisis del coronavirus.Entre otros temas, les pedimos a estas personas que valorasen la actuación de sus empleadores: la forma en que habían gestionado la comunicación interna, las decisiones que habían …

Pandemia, crisis y el trabajo de los jóvenes

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Ayer participé en una mesa redonda virtual organizada por Jobteaser, una plataforma de empleo para estudiantes y jóvenes graduados con la que trabajan más de 700 universidades europeas. En la sesión se presentó un estudio realizado por esta plataforma en el que han participado más de 7.000 estudiantes, además de empresas e instituciones académicas. El estudio, titulado Reclutamiento: ¿los jóvenes frente a la crisis?: Nuevas realidades para empresas, instituciones académicas y jóvenes a nivel Europeo aporta datos sobre el impacto que la crisis del coronavirus está teniendo y puede tener en el empleo de los jóvenes y nos confirma que muy probablemente los jóvenes serán uno de los colectivos sobre los que la crisis tendrá un impacto más negativo desde una perspectiva laboral, si no hacemos nada por evitarlo.

El informe de Jobteaser nos revela que, a raíz de la pandemia, muchas empresas están posponiendo y reduciendo las contrataciones de estudiantes y jóvenes graduados. En concreto, en …

Reskilling para la 'nueva normalidad'

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El término ‘nueva normalidad’ del que tanto oímos hablar últimamente sugiere que los cambios que está experimentando el entorno socioeconómico a consecuencia de la crisis del coronavirus serán importantes y probablemente se prolongarán en el tiempo.

Aparte de que lo notaremos en nuestros bolsillos, muchos dicen que cambiará la forma en que nos relacionamos unos con otros, y como nos comportaremos como ciudadanos y como consumidores. Quizá recordaremos lo limpio que estaba el aire “los meses en que paramos el mundo” y tendremos más en cuenta el impacto medioambiental de algunas de nuestras decisiones. Posiblemente también prestaremos más atención a nuestra salud, dedicaremos más tiempo a nuestros seres queridos y seremos más solidarios. Puede que también nos volvamos más prudentes, pacientes y tolerantes.

Hay quien va más allá, y ve en la llegada de esa ‘nueva normalidad’ una oportunidad de restear el sistema y cuestionarnos algunas de las reglas del juego. (Aunque también hay quien p…

¿El teletrabajo se convertirá en un derecho?

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Hace algunos días, los medios de comunicación alemanes se hacían eco de unas declaraciones del ministro de Trabajo de ese país, Hubertus Heil. El ministro confirmaba su intención de continuar impulsando un proyecto de ley que otorgará a los trabajadores alemanes que deseen (y puedan) trabajar desde su hogar el derecho a hacerlo. Este proyecto de ley ya había sido anunciado por el partido socialdemócrata SPD el pasado diciembre y no empezará a tramitarse hasta otoño de este año. Aun así, no es nada extraño que esta iniciativa se haya convertido en noticia justo ahora.

El teletrabajo, y en particular el trabajo desde el hogar, se han vuelto ‘trending topics’. Probablemente, desde antes de la Revolución Industrial, nunca tanta gente habíamos trabajado desde nuestras casas. Incluso en Alemania, un país donde la industria tiene mucho peso en el empleo, uno de cada cuatro alemanes ha estado trabajando desde su hogar varias semanas. Encima, a la mayoría nos ha pillado por sorpresa. Muy poco…

Seguridad psicológica: un preciado tesoro en tiempos turbulentos

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En 2012, tras el éxito del Proyecto Oxígeno, en el que estudiaron las características que definen a un gran mánager, los analistas del equipo de People Analytics de Google decidieron utilizar un método similar para descubrir los secretos de los equipos más efectivos del gigante digital. El proyecto fue bautizado como Proyecto Aristóteles en referencia a la idea de Aristóteles de que «el todo es mayor que la suma de las partes». Para encontrar esa combinación perfecta de habilidades, competencias y perfiles que definen a un equipo de alto rendimiento, Google reclutó estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros. En dos años, revisaron las investigaciones realizadas por la academia sobre este tema, estudiaron la actividad de 180 equipos de Google, realizaron más de 200 entrevistas y analizaron más de 250 atributos diferentes.  Descubrieron que no importaban tanto las características individuales de las personas que trabajaban en los equipos, sino que lo más importa…