Reskilling para la 'nueva normalidad'


El término ‘nueva normalidad’ del que tanto oímos hablar últimamente sugiere que los cambios que está experimentando el entorno socioeconómico a consecuencia de la crisis del coronavirus serán importantes y probablemente se prolongarán en el tiempo.

Aparte de que lo notaremos en nuestros bolsillos, muchos dicen que cambiará la forma en que nos relacionamos unos con otros, y como nos comportaremos como ciudadanos y como consumidores. Quizá recordaremos lo limpio que estaba el aire “los meses en que paramos el mundo” y tendremos más en cuenta el impacto medioambiental de algunas de nuestras decisiones. Posiblemente también prestaremos más atención a nuestra salud, dedicaremos más tiempo a nuestros seres queridos y seremos más solidarios. Puede que también nos volvamos más prudentes, pacientes y tolerantes.

Hay quien va más allá, y ve en la llegada de esa ‘nueva normalidad’ una oportunidad de restear el sistema y cuestionarnos algunas de las reglas del juego. (Aunque también hay quien piensa que los humanos somos animales de memoria corta que pronto olvidaremos todo lo sufrido durante la pandemia y volveremos de nuevo a las andadas).

En cualquier caso, independientemente de lo que acabe sucediendo en el largo término, es muy probable que a corto plazo algunas cuantas cosas cambiarán (si es que no han cambiado ya) para las empresas para las que trabajamos, y también en nuestros propios trabajos. Aun así, no deberíamos olvidar que el mundo del trabajo lleva años transformándose y que cuando llegó el COVID-19 empresas y trabajadores ya nos estábamos enfrentando al desafío de adaptarnos a lo que entonces anticipábamos que sería la ‘nueva normalidad’ laboral.

Pre-COVID, la mayor parte de las empresas ya eran conscientes de lo volátil e incierto que se había vuelto el mundo. Palabras como ‘V.U.C.A.’ o ‘disrupción’ se habían convertido en términos de uso habitual en los círculos empresariales, donde muchos ya habían entendido que, en un escenario de “rupturas o interrupciones inesperadas”, la supervivencia de una compañía depende, sobre todo, de su capacidad de cambiar de rumbo sin perder arrancada cada vez que las circunstancias lo requieren.

En aquellos días, las empresas empezaban a entender que para conseguir esa adaptabilidad extra necesitaban organizarse de otra manera. La definición de la estrategia de negocio ya no era un ejercicio orientado a crear el futuro, sino que se había convertido en un proceso emergente de aprendizaje y adaptación continuas. También modificaban sus sistemas de trabajo, sustituyéndolos por otros más flexibles, y con frecuencia acababan organizando sus proyectos siguiendo los principios de los denominados ‘métodos ágiles’. Además, apostaban por estructuras más orgánicas, ligeras y abiertas, y por culturas organizativas basadas en la libertad y la responsabilidad, ya que sus directivos empezaban a ver las ventajas de tratar a las personas como personas adultas, y de confiar en ellas por defecto.

Pero para que esos nuevos modelos organizativos funcionasen las empresas también necesitaban otra cosa: personas con otras capacidades, o con combinaciones de capacidades que se salían de lo habitual, que asimilasen rápido todos esos cambios y que supiesen manejarse en los entornos digitales donde tenía lugar una proporción cada vez mayor de su trabajo.

Las personas, por nuestra parte, veíamos las consecuencias de todos esos cambios en nuestros trabajos. Preguntas fundamentales, como en qué, con quién, dónde, cuándo, cuánto, por qué, o para qué trabajamos, ya no las respondíamos de la misma forma. La revolución digital tenía gran parte de la culpa. Los avances en el campo de la inteligencia artificial no paraban de desplazar la frontera que separa las tareas automatizables de las no automatizables, dejando para los humanos aquellas ocupaciones con un componente importante de interacción social, o aquellas que requieren de altos niveles de creatividad o de destreza en entornos no estructurados. De este modo los humanos nos íbamos quedando con las tareas más complejas mientras que el ‘trabajo de máquinas’ parecía que se quedaba, por fin, para las máquinas.

Al mismo tiempo, empezábamos a darnos cuenta de que corríamos más riesgo que antes de quedarnos obsoletos (y de perder nuestro empleo), y que, por tanto, nuestra empleabilidad era algo a lo que debíamos prestar más atención. Pero había otra cosa que había cambiado y es que nuestra empleabilidad ya no dependía solo de haber alcanzado un cierto nivel de maestría en nuestra profesión. Ahora necesitábamos estar siempre alerta y preparados ante los muchos cambios que nos podía traer el futuro.

En aquel mundo pre-COVID de trabajos cada vez más complejos y cambiantes, las empresas intentaban llevar a cabo una ‘planificación estratégica de sus fuerzas de trabajo’ (strategic workforce planning). También trataban de dotarse de sistemas y procedimientos para asignar rápidamente a sus personas a aquellas unidades o proyectos donde pueden aportar más valor en cada momento (rapid talent allocation). Aun así, los profesionales de RRHH nos confesaban que cada vez les resultaba más difícil conseguir las capacidades que necesitaban en sus organizaciones.

En ocasiones, ante esa falta de capacidades de sus empleados, salían al mercado en busca de candidatos que poseyesen esos conocimientos y competencias, pero lo que encontraban era una ‘guerra por el talento’: muchas empresas compitiendo por pocos profesionales, salarios al alza y abundancia de mercenarios. Encima, no tenían ninguna garantía de que esos candidatos fuesen a lograr los mismos resultados en un contexto organizativo diferente al de la empresa para la que habían estado trabajando hasta ese momento.

Ante este panorama (y en algunos casos también por entender que la empleabilidad de sus personas es una dimensión ineludible de su responsabilidad social), cada vez más empresas decidían apostar por ‘fabricar’ esas capacidades en lugar de ‘comprarlas’ en el mercado. Para ello, trataban de anticipar cuales serían las capacidades que iban a necesitar en el futuro y, a partir de ahí, diseñaban programas para el reciclaje profesional o reskilling de sus empleados que les permitiesen desarrollar esas capacidades (y en consecuencia aumentar su empleabilidad).

Estos programas de reskilling se diferenciaban de los programas de formación tradicionales en un aspecto fundamental. Como el mundo era mucho más volátil e impredecible que antes, esos programas ya no se veían tanto como una sucesión de acciones de capacitación diseñadas para que una persona adquiera determinadas capacidades, sino como un proceso de aprendizaje continuo que no se acaba nunca y para el que ciertas cualidades de la persona como su curiosidad, su apertura de mente, su adaptabilidad o su orientación a objetivos de aprendizaje se convierten en prerrequisitos que es preciso trabajar si la persona no los trae de serie.

El reskilling, además, se había vuelto un tema del que ya no se preocupaban solo las empresas y los trabajadores individuales. Los desequilibrios entre la oferta y la demanda del mercado del trabajo eran de tal dimensión que se habían convertido en un desafío de primer orden para gobiernos y otras instituciones. Por un lado, amenazaban con frenar el desarrollo económico de sectores, o incluso países enteros, por falta de trabajadores cualificados, pero, al mismo tiempo, esos desequilibrios también amenazaban con incrementar la precariedad laboral, la desigualdad y, en consecuencia, la estabilidad social.

En aquel contexto, instituciones y ciudadanos empezábamos a tomar conciencia de hasta qué punto las políticas sociales y de mercado laboral resultaban insuficientes para corregir esos desequilibrios. Hacían falta nuevas ideas para conseguir navegar esos cambios y configurar un futuro del trabajo más sostenible, entendiendo el término sostenibilidad en su acepción más amplia. De ahí la profusión de informes e iniciativas en este ámbito procedentes de instituciones como la Unión Europea, la Organización Internacional del Trabajo, el Foro Económico Mundial, la OCDE .

Y entonces fue cuando llegó el coronavirus.

El impacto en el mundo del trabajo ha sido brutal. Millones de personas han perdido su empleo en todo el planeta. En su último informe sobre el tema, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) revela que aproximadamente 1.250 millones de personas trabajan en sectores que corren riesgo de sufrir un impacto particularmente “drástico y devastador” a consecuencia de esta crisis. Lo más probable, por tanto, es que veamos movimientos en la composición sectorial del empleo, y que muchas personas tengan que aprender a hacer otros trabajos, simplemente porque se va a reducir la demanda de los que venían haciendo hasta ahora.

Mientras tanto, los más afortunados llevamos semanas trabajando desde nuestras casas, compatibilizando como podemos vida familiar y actividad laboral. En algunos casos hemos visto los frutos de los múltiples programas de transformación digital que han llevado a cabo nuestras empresas todos estos años, pero en otras ocasiones hemos tenido que aprender a la fuerza en un ejercicio de exploración, prueba y error. En cualquier caso, no deberíamos confiarnos. Que hayamos podido sobrevivir todas estas semanas no quiere decir que podamos dar la asignatura de competencias digitales por aprobada.

Eso sí, lo más probable es que en la era pos-COVID trabajaremos mucho más en remoto, con lo que es posible que las empresas se abran más a contratar a profesionales residentes en otros países, de la que misma manera que puede que empecemos a trabajar para empleadores extranjeros con más frecuencia, todo lo cual debería contribuir a una mayor globalización del mercado de trabajo.

Sin embargo, en este tema de la globalización del mercado de trabajo también nos encontramos con fuerzas de signo contrario. Me refiero a lo que está pasando con los movimientos migratorios. A medida que pierden sus empleos muchos trabajadores extranjeros deciden regresar a sus países de origen para pasar estos momentos difíciles cerca de los suyos. Al mismo tiempo, se interrumpen las comunicaciones y se cierran las fronteras y esto reduce a mínimos la llegada de nuevos inmigrantes. Ambos fenómenos afectan a la oferta del mercado de trabajo y ya empezamos a ver sus consecuencias, en particular en aquellos países desarrollados donde los inmigrantes constituyen una gran parte de la fuerza de trabajo, o donde los necesitan para contrarrestar los efectos del envejecimiento de su población.

Y podríamos seguir la lista.

Hace unos meses, en el marco de la Cumbre del Clima celebrada en Madrid, la OIT presentaba la segunda edición de su informe ‘Competencias profesionales para un futuro más ecológico’. En él se analizan los desafíos en materia de reconversión laboral y mejora de competencias que es necesario abordar para materializar el potencial de creación de empleo de la denominada “transición verde” y minimizar el riesgo de que este proceso deje sin trabajo a muchas personas y aumente la pobreza y la desigualdad. El documento dejaba en evidencia que una transición justa hacia la sostenibilidad ambiental requerirá la actualización y recualificación profesional de un gran número de trabajadores y prestar atención a las necesidades específicas de los grupos más desfavorecidos para adaptarse a los cambios.

Me pregunto si, del mismo modo que entonces hablábamos de competencias profesionales para un futuro más verde, deberíamos empezar ya a debatir sobre cuales son las competencias profesionales para la ‘nueva normalidad’ en las que tendremos que poner el foco en la era pos-COVID. Puede que sean las mismas que ya antes pensábamos que íbamos a necesitar para el futuro del trabajo, solo que ahora vamos a necesitar desarrollarlas más rápido. Pero también es posible que sean otras distintas.

Stay alert.

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