14 abril 2008

Aprender a unir los puntos

por Santi Garcia

A través de BNET llego a un artículo escrito hace ya algún tiempo por Dorothy Leonard y Walter Swap en la Harvard Business Review. Trata de qué pueden hacer las empresas para capturar las «deep smarts», las capacidades «profundas» que desarrollan algunas personas tras años de permanencia en la empresa y que les permiten a) detectar oportunidades y anticipar problemas que otros no son capaces de adivinar, b) tomar decisiones rápidas y c) ver el todo más allá de sus partes. Unas cualidades críticas para la supervivencia de cualquier empresa, cuyo desarrollo es cuestión de años, pero que se pueden perder (y se pierden) en minutos en el momento que las personas que poseen esas capacidades abandonan la compañía.

Los autores plantean que para ello las empresas deberían de invertir en poner en marcha programas de coaching de conocimiento («knowledge coaching») a través de los cuales los expertos de la empresa se conviertan en «coaches» que ayuden a los empleados con menos experiencia a absorber esa sabiduría acumulada a lo largo de años.

¿Cómo se hace esto? Los autores proponen utilizar las siguientes técnicas:

Prácticas tuteladas: Los nuevos empleados practican sus habilidades bajo la supervisión de sus «knowledge coaches» que luego les dan feedback buscando la mejora de esas competencias.

Observación guiada: En este caso son los novatos quienes acompañan a personas de mayor experiencia sobre el terreno y observan su comportamiento. Luego comentan lo observado.

Resolución de problemas: El empleado con menos experiencia trabaja junto al «coach» en la resolución de problemas concretos, y aprende del experto su forma de abordarlos.

Experimentos: El knowledge coach ayuda a la persona bajo su tutela a llevar a cabo estudios y experimentos a escala que aceleren el proceso de aprendizaje.

Imagen Jess C bajo licencia Creative Commons

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