24 noviembre 2021

¿Los líderes de las empresas españolas están preparados para el trabajo distribuido?

por Santi Garcia

Esta es la pregunta que me planteó David Blay, cofundador de la Escuela de Trabajo Remoto, en el “fireside chat” que mantuvimos ayer en Las Palmas de Gran Canaria en el marco de la edición de este año de repeople, la mayor conferencia sobre trabajo remoto en Europa.

Por supuesto, esta pregunta no se puede responder con un simple “sí” o con un simple “no”. En España hay directivos perfectamente preparados para liderar equipos distribuidos. Sin ir más lejos, en la conferencia contamos con la presencia de varias personas ejemplo de ello. Pero también hay otros que no lo están en absoluto.

Ahora bien, la pregunta es muy pertinente, porque muchos managers y directivos españoles cargan con una “mochila”, consecuencia de nuestro contexto económico y sociocultural, que puede ponerles en desventaja frente a colegas de otras regiones a la hora de liderar equipos distribuidos. Una mochila sobre la que, en cualquier caso, es bueno que tomemos conciencia.

La realidad es que por mucho que la hiperconectividad de la era digital, el comercio internacional, el turismo, los programas Erasmus y los flujos migratorios poco a poco van desdibujando los estereotipos del “typical Spanish”, algunas características de la cultura y la economía españolas, así como ciertas pautas de comportamiento todavía arraigadas en muchas de nuestras empresas, no encajan bien con el modelo de liderazgo que requiere una organización distribuida.

En una entrevista en el podcast de Sam Harris, a la que en su momento hicimos referencia en este blog, Matt Mullenweg, fundador y CEO de Automattic, explicaba la evolución del trabajo distribuido en las empresas. Para ello utilizaba un modelo en forma de pirámide de cinco niveles que culmina en lo que Mullenweg denomina el “Nirvana” del trabajo distribuido. Aunque no necesitamos llegar a esa cúspide para entender cómo es el liderazgo que se necesita en una organización distribuida. La descripción que Mullenweg hace del cuarto nivel, el nivel en el que, según él, se sitúa Automattic, es suficiente para entender el tipo de comportamientos que las organizaciones distribuidas necesitan de sus líderes.

El nivel cuatro es cuando las cosas se vuelven verdaderamente asíncronas. Evaluáis el trabajo de las personas en función de lo que producen, no cómo o cuándo lo producen. La confianza surge como el pegamento que mantiene unida toda la organización. Empezáis a cambiar a una mejor toma de decisiones, tal vez más lenta, pero más deliberada, y empoderáis a todos, no solo a los más ruidosos o extrovertidos, para intervenir en las conversaciones importantes. Aprovecháis la reserva global de talentos, el 99% de la población y la inteligencia del mundo que no vive cerca de una de vuestras oficinas físicas herencia del pasado. La retención de empleados aumenta significativamente e invertís más en su capacitación y entrenamiento. La mayoría de los empleados tienen espacios de trabajo en su casa que harían que muchas personas que trabajan en oficinas se pusieran verdes de envidia. Tenéis una rica vida social con las personas que elegís. Las reuniones en tiempo real son respetadas y tomadas en serio, casi siempre tienen agendas y trabajo previo o trabajo posterior. Si sois buenos pasando el testigo, el trabajo seguirá al sol las 24 horas del día, los 7 días de la semana en todo el mundo. Además, vuestra organización es verdaderamente inclusiva porque los estándares son objetivos y dan a las personas la capacidad de realizar su trabajo a su manera.

En resumen, hablamos de un contexto laboral caracterizado por altas dosis de autonomía, responsabilidad, empoderamiento, apertura, transparencia, participación, puntualidad, deliberación, rigor, objetividad, aprendizaje, flexibilidad, inclusión y, sobre todo, confianza, cantidades ingentes de confianza. Un contexto, por tanto, en el que no encaja cualquier estilo de liderazgo. Pensad sino en todos los jefes que habéis tenido o conocido a lo largo de vuestra vida profesional y preguntaos cuántos de ellos se desenvolverían bien en un escenario de trabajo distribuido como el que describe Mullenweg. ¿Cómo creéis que reaccionarían?

Como decíamos antes, parte de ese desajuste puede deberse a que el contexto en el que muchos directivos españoles han desarrollado sus habilidades de liderazgo no es el contexto más propicio para desarrollar las creencias y los comportamientos de liderazgo que requiere un escenario de trabajo distribuido.

La estructura económica de España es un primer factor que tener presente. En el conjunto de nuestra economía tienen mucho peso sectores en los que predomina el trabajo presencial, como la hostelería y la construcción. Este es el motivo de que en el peor momento de la pandemia el porcentaje de personas empleadas que trabajaron desde su domicilio en España no llegó al 20%. Además, la estructura sectorial del empleo también es la causa de que las ocupaciones elementales (aunque muchas de ellas las desempeñen universitarios) representen en nuestro país una proporción del empleo mayor que en otros países de nuestro entorno. En consecuencia, los métodos de trabajo y los perfiles de trabajadores a los que están acostumbrados muchos directivos en España se alejan bastante de los habituales en organizaciones distribuidas como Automattic.

En segundo lugar, tenemos la propia cultura de nuestro país, que influye en cuáles son los valores y las pautas de comportamiento predominantes tanto entre los trabajadores como entre los empleadores españoles. A este respecto da que pensar la descripción de la cultura nacional de España que encontramos en la web de Hofstede Insights, una de las instituciones mundiales que, construyendo sobre las investigaciones pioneras del profesor Geert Hofstede, más ha trabajado el tema de las relaciones interculturales. El modelo que utilizan en esta organización para comparar las culturas predominantes en cada país se basa en el análisis de seis factores: 1) la distancia al poder (el grado en que los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y esperan que el poder esté distribuido de forma desigual); 2) individualismo vs colectivismo (si se espera que las personas únicamente se preocupen de ellas mismas y sus familiares próximos o, por el contrario, que se vean a sí mismas como miembros de grupos sociales de mayor nivel donde todos cuidan de todos); 3) masculinidad vs femineidad (si valores como logro, heroísmo, asertividad y recompensa del éxito prevalecen sobre otros como cooperación, modestia, cuidado de los más débiles y calidad de vida); 4) evitación de la incertidumbre (cuánto de cómodos nos sentimos frente a situaciones inciertas y ambiguas, e ideas y comportamientos heterodoxos); 5) orientación a largo vs orientación a corto (la priorización entre los vínculos con el pasado y los retos del presente y el futuro); y 6) indulgencia vs restricción (el grado de permisividad de la sociedad con que las personas disfruten de la vida).

Pues bien, el aspecto que más destaca del perfil cultural de España según los análisis de Hofstede Insights es nuestro alto nivel de evitación de la incertidumbre (uncertainty avoidance). Es decir, nos sentimos particularmente incómodos en situaciones desconocidas, los cambios nos estresan, nos gusta sentir que tenemos las cosas controladas y somos más amigos de las reglas de lo que admitimos públicamente, y eso a pesar de que luego muchas de esas reglas nos las saltamos por lo complicado que acaba siendo todo. Nuestro marco normativo, el funcionamiento de gran parte del sector público, o las expectativas de muchos ciudadanos acerca de cuál debe ser el rol del Gobierno son ejemplos de ello.

En tercer lugar, además de la estructura sectorial de nuestra economía y de nuestra cultura nacional, están los valores que caracterizan la cultura organizativa de muchas de nuestras empresas. Unos valores que, en gran parte, son producto de esa estructura económica y de ese contexto sociocultural que hemos descrito antes.

A este respecto, es revelador cómo nos ven desde fuera. Si atendemos a cómo los directivos y analistas extranjeros describen la cultura empresarial de nuestro país, nos encontramos con que esa cultura es prácticamente la antítesis de los valores que se suelen mencionar como los necesarios para el buen funcionamiento de una organización distribuida.

Aquí, de nuevo, debemos andar con cuidado con las generalizaciones. En España podemos encontrar líderes de todo tipo, como también encontramos empresas con toda clase de culturas organizativas. Sin embargo, si hacemos un repaso de la literatura sobre el tipo de cultura organizativa y los estilos de liderazgo que predominan en las empresas españolas, hay bastante coincidencia. El ‘retrato robot’ que resulta es el de una compañía de pequeña dimensión donde la toma de decisiones tiende a estar muy centralizada y los escalones intermedios de la jerarquía intervienen poco o nada en las decisiones de relevancia. Además, con frecuencia, las empresas están gobernadas por dirigentes autocráticos y carismáticos (o que se las dan de tales) que tienden a vanagloriarse de la influencia que ejercen sobre sus subordinados, así como de su intuición para los negocios, que con frecuencia priorizan frente a los argumentos lógicos. A esto hay que sumar otras dos características que suelen llamar la atención de los observadores extranjeros, como son nuestra aversión al riesgo, y la importancia que tiene “salvar la cara” de las partes implicadas cuando se gestionan los fracasos. Asimismo, en sus descripciones de la cultura empresarial española los analistas extranjeros también suelen destacar nuestra preferencia por la comunicación oral frente a la comunicación escrita, y nuestra afición a hacer reuniones, que los observadores foráneos califican como “interminables y caóticas”. La “guinda del pastel” la pone una cultura del presentismo por la que tradicionalmente se ha considerado que el mejor profesional y el más comprometido es aquel que pasa más tiempo en la oficina, aunque esas horas de más no se traduzcan en una mayor productividad sino, a menudo, en todo lo contrario.

En resumen, diversos factores como la estructura de la economía española, nuestra herencia sociocultural y las culturas organizativas y estilos de liderazgo que todavía predominan en muchas empresas de nuestro país (en otras palabras, el contexto en que los managers aprenden a liderar) hacen que muchos directivos no estén debidamente preparados para liderar equipos u organizaciones distribuidas, sin que muchos de ellos sean conscientes de esta circunstancia.

No tenemos más que examinar lo sucedido en la pandemia en el escenario de teletrabajo forzado en el que muchas empresas funcionaron durante muchos meses.

Probablemente esas carencias fueron una de las razones por las que los mandos intermedios fueron el grupo profesional que más incómodo se sintió con el escenario de teletrabajo forzado que experimentaron muchas empresas durante la primera ola de la pandemia. Y también uno de los motivos por los que, ante las conmociones del entorno, muchos mandos y directivos buscan refugio en actividades operativas como la asignación o el control de tareas, o se dedican a resolver ellos mismos problemas, en lugar de aprovechar para, por ejemplo, empoderar a sus equipos y ayudarles a ganar en autonomía.

La buena noticia es que muchas de las capacidades que se necesitan para liderar equipos distribuidos se pueden desarrollar y, por tanto, las organizaciones y los propios líderes pueden llevar a cabo acciones al respecto. Pero sobre este tema ya hablaremos en un próximo post.

English version

Comentarios

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *