11 enero 2022

¿Diferentes organizaciones necesitan líderes con distintas personalidades?

por Santi Garcia

Un sondeo que hemos realizado recientemente en Future for Work Institute nos descubría que las empresas españolas prestan poca atención a la personalidad de sus trabajadores cuando evalúan su potencial, a pesar de que hay evidencias empíricas de que existe una relación entre la personalidad de los líderes y su capacidad de liderazgo.

Entre los estudios sobre este tema, destaca un metanálisis llevado a cabo en 2002 por los profesores Timothy A. Judge y Remus Ilies, de la Universidad de Florida, Joyce E. Bono, de la Universidad de Minnesota, y Megan W. Gerhardt, de la Universidad de Iowa.

Este metanálisis confirmaba la existencia de una correlación significativa entre el liderazgo y la personalidad de los líderes, descrita esta conforme al modelo de los “cinco grandes” según el cual la personalidad de un individuo se define a través de una combinación de cinco rasgos: 1. Neuroticismo (la tendencia a exhibir un ajuste emocional deficiente y experimentar afectos negativos, como ansiedad, inseguridad y hostilidad); 2. Extraversión (la tendencia a ser sociable, asertivo, activo y experimentar afectos positivos, como la energía y el celo); 3. Apertura a la experiencia (la disposición a ser imaginativo, inconformista, poco convencional y autónomo); 4. Amabilidad (la tendencia a ser confiado, complaciente, cariñoso y gentil); y 5. Escrupulosidad (compuesta de logro y confiabilidad).

No obstante, en este post me gustaría detenerme en otros dos hallazgos de este metanálisis, en mi opinión todavía más relevantes para la gestión de personas en las organizaciones que la existencia de una correlación general entre personalidad y liderazgo.

El primero es que la correlación entre cada uno de esos cinco rasgos de la personalidad y el liderazgo de las personas varía dependiendo de si lo que investigaban los estudios analizados era el “surgimiento del liderazgo” (emergent leadership), esto es, en qué grado una persona es identificada como líder por otras personas que generalmente solo tienen información limitada sobre su desempeño, o si, por el contrario, se centraban en el desempeño del líder, es decir, su eficacia influyendo y guiando las actividades de su equipo hacia el logro de sus objetivos, lo que los autores denominan “efectividad del liderazgo” (leadership effectiveness).

En este sentido, que la correlación de extroversión y escrupulosidad con el “surgimiento del liderazgo” (.33 en ambos casos) sea superior a la correlación que se observa entre esos dos rasgos y la “efectividad del liderazgo” (.24 y .16 respectivamente); o que la correlación entre la amabilidad y la efectividad de los líderes (.21) sea mayor que la que observamos entre ese rasgo de su personalidad y el “surgimiento del liderazgo” (.05), dejan en evidencia lo distinta que es la práctica del liderazgo en el día a día de los equipos y organizaciones de la imagen mental que tendemos a construirnos cuando pensamos en los rasgos que distinguen a una persona líder de otra que no consideramos como tal.

El segundo de los hallazgos, que también da para reflexionar, es que los rasgos de personalidad que más correlacionan con el liderazgo cambian en función del contexto organizativo en el que se producen las relaciones de liderazgo. En concreto, los autores distinguieron según los estudios examinados en el metanálisis se hubieran llevado a cabo entre estudiantes, en empresas, o en la administración pública o el ejército. Entre otras diferencias, encontraron que la correlación entre extroversión y liderazgo es importante en los grupos de estudiantes (.40) y en las empresas (.25), pero no lo es tanto en el gobierno y el ejército (.16); que la correlación entre apertura a la experiencia y liderazgo es más fuerte en los grupos de estudiantes (.28) y en el mundo corporativo (.23) que en las administraciones públicas y el ejército (.06); y que la correlación entre escrupulosidad y liderazgo es mayor en los estudiantes (.36) que en contextos empresariales (.17) o en gobierno y ejército (.05).

¿A qué nos lleva esto?

Los autores del metanálisis concluían que, a pesar de las numerosas investigaciones anteriores, seguimos teniendo una idea pobre de cómo funciona la relación entre los diferentes rasgos de la personalidad y el liderazgo. Por ejemplo, el Neuroticismo puede relacionarse negativamente con el liderazgo porque los individuos neuróticos tienen menos probabilidades de practicar el liderazgo, porque son menos inspiradores o porque tienen menos expectativas de sí mismos o de los demás. Que la Extraversión sea el rasgo que, en términos generales, muestra una mayor correlación con el liderazgo puede deberse a que, como los extrovertidos hablan más, destacan más, pero también a que pueden ser mejores líderes debido a su naturaleza expresiva o al contagio de su emocionalidad positiva. Y la escrupulosidad puede relacionarse con el liderazgo porque las personas escrupulosas tienden a generar confianza, o porque tienden a perseverar ante los obstáculos y las situaciones adversas.

La personalidad de los líderes importa más o menos dependiendo de cómo sean otras dimensiones de la organización, de la misma manera que organizaciones diferentes pueden necesitar líderes con personalidades distintas.

En cualquier caso, como hemos visto, los resultados del metanálisis arrojan luz sobre dos cuestiones relevantes para la gestión de personas en las organizaciones. Primero, que la correlación entre personalidad y liderazgo es mayor o menor dependiendo del contexto organizativo. Segundo, que el contexto organizativo también condiciona cuáles son los rasgos concretos de personalidad que guardan una mayor relación con el liderazgo. En otras palabras, la personalidad de los líderes importa más o menos dependiendo de cómo sean otras dimensiones de la organización, de la misma manera que organizaciones diferentes pueden necesitar líderes con personalidades distintas.

Por ejemplo, que la escrupulosidad muestre una correlación mayor con el liderazgo en los estudios realizados con grupos de estudiantes que en los realizados en empresas o en los realizados en gobierno y ejército puede ser una señal de que ese rasgo de personalidad es más relevante para el liderazgo en contextos organizativos donde las tareas no están muy estructuradas que en otros donde todo está más procedimentado, por la sencilla razón de que en entornos de trabajo poco estructurados es donde ese rasgo de la personalidad puede marcar una mayor diferencia. O que la apertura a la experiencia muestre una mayor correlación con el liderazgo en grupos de estudiantes y empresas que en las administraciones públicas y el ejército, puede ser muestra de que el inconformismo, la autonomía y la no convencionalidad que definen ese rasgo de la personalidad no encajan bien con el perfil de líderes que se requieren en organizaciones más jerárquicas y burocráticas.

En resumen, un reflejo de que los estilos de liderazgo son una dimensión más de esos sistemas complejos que son las organizaciones y que, de la misma manera que el último método de trabajo, o la práctica de gestión más innovadora, no funcionan igual en todas las organizaciones y en algunas incluso pueden resultar contraproducentes, lo mismo puede suceder con los modelos de liderazgo.

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Imagen Dennis Jarvis bajo licencia Creative Commons

Referencias

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of applied psychology87(4), 765

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