21 julio 2022

‘Retribución creativa’: ¿oxímoron o necesidad?

por Santi Garcia

A finales de 2018 en Future for Work Institute organizamos un grupo de trabajo con especialistas en compensación y beneficios de varias de nuestras empresas clientes. El objetivo era analizar la transformación que estaban experimentando sus prácticas retributivas en aquel momento y hacia dónde esperaban que esas prácticas evolucionasen en los siguientes años. Entonces los participantes identificaron tres grandes vectores de cambio:

Retribución más personalizada

Aquí los participantes incluían, entre otras tendencias, una creciente individualización de los paquetes retributivos, incluyendo su adaptación a las diferentes fases de la vida de las personas; el incremento de la retribución en especie; el uso más frecuente de planes de pensiones y otros instrumentos para la jubilación; la retribución en forma de tiempo para fines personales; el salario emocional y la utilización de sistemas de analítica de datos para facilitar esa personalización.

Retribución para las nuevas formas de trabajo

Dentro de esta segunda corriente de cambio, los participantes mencionaban un aumento en el uso de fórmulas de retribución por proyectos, un crecimiento en la proporción de colaboradores vinculados a la empresa a través de contratos de naturaleza mercantil, el diseño de políticas retributivas para la denominada “fuerza de trabajo extendida”, y un incremento en la proporción de colaboradores trabajando en remoto desde otros países.

Retribución justa y transparente

En este tercer vector incluían la tendencia hacia una mayor transparencia sobre la retribución de las personas de la organización en un contexto de polarización del mercado de trabajo, así como el creciente rechazo social frente a brechas retributivas asociables a género, edad, grupo étnico u otras variables demográficas.

ALGUNAS COSAS HAN CAMBIADO DESDE ENTONCES.

Si en aquel momento los avances tecnológicos y los cambios en los mercados y en las preferencias de sus clientes eran los principales factores que impulsaban los cambios que las empresas introducían en sus modelos organizativos, en sus métodos de trabajo y en sus prácticas de gestión, la pandemia de COVID19 (que todavía sigue ahí y aun nos podría dar algún susto) ha acelerado y extendido muchas de aquellas tendencias que ya detectábamos en 2018.

Aunque también ha abierto nuevos debates.

Te pago lo mismo trabajes donde trabajes

Por ejemplo, en el caso de aquellas personas que, dada la naturaleza de su trabajo, pueden desarrollar su actividad profesional desde cualquier lugar del planeta que tenga una buena conexión a internet, ¿es mejor que sus salarios estén vinculados con el coste de la vida de los lugares donde residen o es mejor pagarles lo mismo con independencia de cuál sea su lugar de residencia? La realidad es que, aunque observamos que los salarios que reciben profesionales como los programadores de software en diferentes países y ciudades están convergiendo a más velocidad que la retribución de otras categorías profesionales más presenciales, en el mercado encontramos tanto empresas que optan por una opción como empresas que prefieren la otra.

Te pago por horas. ¿Qué horas?

Tenemos también el debate sobre qué relación debe existir entre el salario de la persona y el tiempo que esta pasa trabajando. Por ejemplo, en el caso de los profesionales de la denominada economía del conocimiento y la creatividad, ¿en qué medida la originalidad, el impacto y, por tanto, el valor de las ideas que aportan a sus empleadores correlaciona con el número de horas que aparecen en sus contratos? Y si llegamos a la conclusión de que lo que retribuimos son las horas, ¿qué horas son las que retribuimos? Por ejemplo, ¿estamos retribuyendo adecuadamente todas las horas que esos profesionales dedican a investigar, explorar y aprender –dentro y fuera de sus lugares de trabajo– para poder aportar a sus empleadores esas ideas de alto impacto?

Trabajar menos días cobrando lo mismo

En cierta manera, la jornada semanal de cuatro días, sobre la que se están llevando a cabo varios pilotos en diferentes lugares del mundo, forma parte de ese debate, ya que plantear que las personas puedan trabajar cuatro días a la semana en lugar de cinco conservando el mismo salario exige inevitablemente una reflexión sobre la relación que existe (y la que debe existir) entre retribución, tiempo de trabajo y productividad. En este sentido, para mí fue muy reveladora la entrevista que en febrero de 2021 mantuvimos en nuestro podcast con la empresaria María Álvarez, una pionera de la aplicación de este modelo en el sector de la hostelería. En aquella entrevista, María nos contaba que un factor clave para el éxito del modelo de cuatro días en su restaurante fue que convirtieron esta iniciativa en un catalizador de cambios que les ayudó a introducir tecnología, a involucrar a los clientes en los procesos y, sobre todo, a cambiar la mentalidad con que las personas abordan sus trabajos.

La mayoría de la gente se sigue yendo por dinero

Otro fenómeno que ha ocupado muchos titulares en los últimos meses, y que añade tensiones a las prácticas retributivas de las empresas, es la denominada ‘gran renuncia’. Claro que la proporción de personas que decide abandonar voluntariamente sus empleos en Estados Unidos poco tiene que ver con la proporción de personas que renuncian en España, pero aun así, los datos confirman que últimamente las personas dejan sus trabajos con más frecuencia que antes.

Respecto a las causas de estas salidas, sabemos que hay factores que influyen más que el salario en que una persona tome la decisión de abandonar su empleo, por ejemplo una cultura tóxica; pero cuando lo que analizamos es por qué se va la mayoría de la gente, el salario vuelve a ocupar el puesto de cabeza. Lo vemos, por ejemplo, en una encuesta del Pew Research Center en la que descubrimos que los motivos por los que más estadounidenses renunciaron a sus trabajos el año pasado fueron, por este orden, los bajos salarios, la falta de oportunidades de ascenso, sentirse no respetados y cuestiones relacionadas con la flexibilidad y el equilibrio entre trabajo y vida personal. Lo que, por otro lado, debe ser señal de que hay más empresas que pagan poco a sus trabajadores que empresas con ese tipo indeseable de culturas (afortunadamente).

Un fenómeno este de la ‘gran renuncia’ al que sin duda también contribuye la escasez de profesionales cualificados que sufren cada vez más sectores. “Nos quitan los camareros como si fueran violinistas”, declaraba no hace mucho el presidente de NH, Ramón Aragonés.

La desigualdad se acentúa y los gobiernos intervienen

En paralelo, el aumento de la desigualdad que llevamos observando desde hace años en muchos países desarrollados hace que los gobiernos tomen medidas para evitar que las diferencias de ingresos acaben provocando brechas socioeconómicas de las que se pueden derivar consecuencias indeseables, y algunas de estas medidas afectan a los salarios.

En esta línea, el pasado mes de febrero el Gobierno de España subió el salario mínimo profesional un 3,6% hasta los 1.000 euros brutos mensuales, y mantiene su objetivo de situarlo en el 60% del salario medio; un objetivo que, por cierto, ya se ha alcanzado en más de la mitad de las autonomías, pero con el que hay que andar con cuidado porque también se puede conseguir si los trabajadores que ganan más que el salario mínimo en promedio cada vez cobran menos.

En el otro extremo del abanico retributivo, podemos destacar las declaraciones del presidente de Francia, Emmanuel Macron, durante la campaña de las últimas elecciones presidenciales. Entonces Macron se comprometió a presionar a la Unión Europea para que establezca techos en la remuneración de los altos directivos y un modelo de gobernanza “que evite que la sociedad acabe explotando” al conocer sumas como el paquete retributivo de 19 millones de euros que recibió Carlos Tavares, presidente ejecutivo del grupo automovilístico Stellantis, después de que el fabricante francés PSA se fusionara con el italoestadounidense Fiat Chrysler para crear ese nuevo grupo. Un paquete que el propio Macron calificó de “escandaloso”, “excesivo” y “astronómico”.

Y la cosa no acaba ahí. A todo lo anterior debemos sumar unos aumentos de los precios al consumo que no veíamos desde los años ochenta, y que en los últimos 12 meses han erosionado más del 10% del poder adquisitivo de los salarios, pero también unos incrementos de los precios industriales que han hecho mella en los márgenes y limitan la capacidad de maniobra de muchas empresas, aunque algunos políticos opinen lo contrario.

‘RETRIBUCIÓN CREATIVA’ NO ES UN OXÍMORON. ES UNA NECESIDAD.

En resumen, el escenario al que se enfrentan las empresas a la hora de tomar decisiones en materia retributiva es un escenario complejo. Aunque, la verdad sea dicha, tampoco creo que sea más complejo que el escenario al que se enfrentan cuando deciden sus estrategias de negocio, o se plantean qué cambios sería bueno introducir en sus modelos organizativos y en sus métodos de trabajo.

Hemos tratado el tema en muchas ocasiones. Un entorno complejo y volátil lleva a que la competitividad de las empresas dependa en mayor medida de su resiliencia, es decir, de su capacidad de anticipar y de prepararse para posibles cambios, de tomar buenas decisiones, de ejecutarlas bien y rápido, y, sobre todo, de aprender qué prácticas es mejor abandonar y con qué prácticas es bueno quedarse. Por este motivo cada vez más empresas adoptan sistemas de gestión dinámicos, métodos de trabajo iterativos y estructuras modulares donde las unidades organizativas que las componen desarrollan su actividad con un elevado nivel de autonomía. De ahí también que ahora las empresas necesiten personas con otros conocimientos, capacidades y actitudes. Personas que piensen y actúen de otra manera. El problema es que, cuando salen al mercado, ¡oh sorpresa!, se encuentran no solo con que las personas que poseen todas esas cualidades no abundan mucho, sino que, además, todas las empresas se han puesto a buscar a la vez personas con un perfil parecido, y, por si fuera poco, parece que ahora la gente espera otras cosas de sus trabajos y sus carreras profesionales.

Ante semejante panorama, ¿qué podemos hacer para atraer y vincular a los mejores?

Es la pregunta que cada día se plantean cientos de empleadores.

Sin embargo, lo que observamos es que las prácticas retributivas de muchas empresas apenas han experimentado cambios en las últimas dos décadas. Y esto debería hacernos pensar.

Personalmente, me asalta la duda de si será debido a que nos falta creatividad en este campo o si, teniéndola, lo que pasa es que nos da miedo ejercitarla.

En cualquier caso, si la excusa es la de siempre –la rigidez de nuestro marco normativo en comparación con el de otros países–, yo os animo a explorar sus límites. Es posible que dentro de ellos quepan más alternativas de las que en principio creemos.

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Imagen Robert Hruzek bajo licencia Creative Commons

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