Cada año hay personas que mueren ahogadas en las playas como consecuencia de un fenómeno marino denominado “corrientes de retorno”. Se trata de corrientes superficiales a través de las cuales el agua regresa al mar después de que las olas hayan roto contra la playa. Es lo que coloquialmente conocemos como «resaca». El riesgo de estas corrientes, y el motivo por el que año tras año causan tantas muertes en las playas de todo el mundo, no es que la corriente arrastre al bañista mar adentro sino la forma en que la persona reacciona cuando nota que la corriente la aleja de la orilla. La persona puede asustarse y tratar de volver a la orilla nadando directamente hacia la playa, pero no se da cuenta de que está nadando contra corriente, se pone nerviosa al ver que no avanza, bracea todavía más fuerte y en poco tiempo se agota y acaba hundiéndose.
¿Qué podemos hacer para prevenir estas desgracias? En algunas playas hay carteles con recomendaciones para los bañistas. Lo que no hay que hacer en ningún caso es nadar contra corriente hacia la playa. La mejor táctica es nadar en paralelo a la orilla para escapar de la corriente y, si esto no es posible porque la corriente es muy fuerte, dejarnos llevar por ella hasta que afloje (en general, es cuestión de decenas de metros) y entonces, si no nos vemos con fuerzas para volver nadando hasta la playa, agitar los brazos para pedir ayuda.
En todo caso, lo primero es mantener la calma y no ponernos sin más a bracear con todas nuestras fuerzas. Si conseguimos mantenernos tranquilos y levantar la cabeza, y miramos hacia la orilla y hacia los lados, entenderemos la situación. Nos daremos cuenta de que estamos atrapados en la resaca, pero también nos resultará fácil localizar las zonas de la orilla con más espuma, que es por donde es más sencillo volver a tierra.
¿A qué viene esta historia? El motivo es que últimamente, cuando observo en algunas empresas cómo se comportan las personas en sus trabajos, empezando muchas veces por sus propios líderes, me viene a la cabeza la imagen de un grupo de nadadores atrapados en una de estas corrientes de retorno. Vivimos en un escenario de “policrisis”, sujetos a riesgos de muy diferente naturaleza pero conectados entre sí que, en caso de materializarse, pueden provocar reacciones en cadena de consecuencias difíciles de anticipar que, al igual que una corriente de retorno en una playa, nos pueden arrastrar en direcciones inesperadas. Un entorno complejo e incierto al que, a menudo, las personas no se enfrentan desde la mejor de las posiciones, sino sumergidas en una avalancha de información que compite por su atención y donde es muy complicado separar la señal del ruido. Un estado de “infoxicación” al que también contribuye el poder de las redes sociales para absorber nuestra atención. En este sentido, es muy significativo que la American Dialect Society haya elegido ‘enshittification’ (enmerdamiento) palabra del año 2023. Se trata de un término que se popularizó después de que Cory Doctorow lo utilizase en su blog Pluralistic para describir la progresiva degradación de la calidad de los contenidos y el servicio de las plataformas digitales a las que viven enganchadas millones de personas y a través de las cuales reciben la información sobre la que construyen sus opiniones. “Así es como mueren las plataformas: primero, son buenas para sus usuarios; luego abusan de sus usuarios para mejorar las cosas para sus clientes empresariales; finalmente, abusan de esos clientes empresariales para recuperar todo el valor para ellas mismas. Luego, mueren. A esto lo llamo ‘enmerdamiento’”, argumentaba Doctorow en su post.
El problema es que la cosa ahora puede ir a peor debido a la capacidad de la inteligencia artificial generativa para producir volúmenes enormes de contenidos tremendamente convincentes, de manera que nos resulta todavía más difícil separar lo verdadero de lo falso. Esta es una de las razones de que, en el informe de riesgos globales del Foro Económico Mundial de 2024, la desinformación y la información errónea (desinformation and misinformation) encabecen el ranking de los mayores riesgos a que los ciudadanos del planeta estaremos sometidos en los próximos dos años. Lo vemos también en la última edición del barómetro de la confianza de Edelman, el informe que cada año esta agencia de comunicación elabora para medir la confianza que los ciudadanos de diferentes países del mundo depositan en distintas instituciones. Seis de cada 10 ciudadanos piensan que los gobernantes, los líderes empresariales y los periodistas intentan engañarles deliberadamente “difundiendo información falsa o grandes exageraciones”.
Todo esto se cobra un peaje en la salud y el bienestar de las personas. El año pasado, en su informe de tendencias de los consumidores para 2023, la agencia de inteligencia de mercado Mintel introdujo el concepto de “hiperfatiga” (hyper-fatigue) como una de esas tendencias. El informe explicaba cómo las sucesivas crisis, la pandemia, el aumento del coste de vida, la crisis energética, la inestabilidad geopolítica y la crisis climática nos estaban pasado factura a los consumidores. Vivimos abrumados por un bombardeo continuo de contenido digital que estira de nuestros cerebros en diferentes direcciones y que nos agota física, mental y emocionalmente, hasta el punto de que muchas personas dicen estar demasiado cansadas para hacer cambios saludables en su dieta y otros hábitos de vida. Hay incluso quienes dicen que están tan cansados que preferirían dormir una hora más que dedicarla a estar con familiares o amigos, lo que nos puede aislar todavía más y empeorar la situación. Es decir, estamos demasiado cansados para hacer algo con nuestro cansancio y esto deriva en un círculo vicioso de autosabotaje inducido por la fatiga, que lleva a más fatiga, hasta llegar a ese estado de “hiperfatiga” que según los analistas de Mintel podía acabar provocando una reacción por parte de los consumidores en la forma de un aumento de la demanda de toda clase de productos y servicios dirigidos a ayudar a las personas a romper con estas peligrosas dinámicas, aunque la efectividad de muchos de esos productos sea muy cuestionable.
Entre tanto, en el ámbito laboral muchas personas se enfrentan a prioridades contradictorias, poca claridad en los roles que les asignan, falta de feedback y reconocimiento, cargas elevadas de trabajo, problemas con los que nunca se han encontrado antes, tareas y procedimientos a los que no encuentran mucho sentido, niveles escasos de delegación y empoderamiento, y, por si todo lo anterior fuera poco, los efectos de la “paranoia de la productividad”, que hace que muchos líderes desconfíen de la productividad de las personas de sus equipos o, simplemente, si están trabajando todo el tiempo que deberían trabajar. Una paranoia que estalló en 2020 cuando muchos managers perdieron de vista a sus colaboradores al generalizarse el teletrabajo durante la pandemia de Covid19, pero que también tiene que ver con el empecinamiento con que muchos managers y directivos todavía intentan medir la productividad de los trabajadores del conocimiento, cada día más abundantes en las organizaciones, con los mismos criterios que han utilizado durante años para medir la productividad de las personas que realizan trabajos rutinarios. Una paranoia que ha llevado no solo a que muchos managers hayan convertido las agendas de sus colaboradores en una sucesión interminables de reuniones, a que muchas empresas hayan dictado políticas de regreso a la oficina en contra de las preferencias de sus trabajadores (y, dicho de paso, de muchos de sus directivos), y a un incremento del uso de herramientas digitales para monitorizar el trabajo de los empleados. También ha dado pie a ese “teatro de la productividad”, sobre el que Jessica Stillman lleva años escribiendo en sus artículos, que provoca, por una parte, que esos trabajadores del conocimiento pasen más tiempo del que deberían delante de sus ordenadores para evitar que sus jefes y colegas piensen que no están trabajando lo suficiente y, por otra, a que las personas presten menos atención a lo que hacen y trabajen peor, convirtiendo esa paranoia de la productividad en una profecía autocumplida. En este sentido, debería darnos que pensar que, según datos de Microsoft sobre el comportamiento de sus usuarios, más de la mitad de los participantes en reuniones virtuales las aprovecha para hacer otras tareas como leer y enviar correos electrónicos o mensajes instantáneos, trabajar en archivos distintos a los que se utilizan en la reunión, o navegar por internet. Y ya veremos qué pasa cuando se generalice el Copilot y, gracias a este asistente virtual, podamos participar en paralelo en varias reuniones de Teams sin perdernos nada, saltando de una a otra, o incluso enviando a un avatar para que participe en nuestro nombre.
En cualquier caso, las consecuencias ya están aquí y tenemos numerosas señales de alerta. Aumenta el absentismo, caen los niveles de engagement, se multiplican los casos de estrés, ansiedad, depresión y burnout entre los trabajadores. En este escenario, muchas empresas llegan a la conclusión de que necesitan hacer algo frente a ese estado de hiperfatiga física, mental y emocional que sufren muchos de sus trabajadores. En Future for Work Institute nos resultó muy revelador ver cómo, después del marcado descenso que experimentó entre 2021 y 2022, el tema de la salud y bienestar de los trabajadores volvió a cobrar protagonismo en 2023 entre las prioridades en materia de gestión de personas de las empresas españolas. Sin embargo, aunque cada vez más empresas toman cartas en el asunto, la realidad es que el entorno de policrisis o permacrisis en que vivimos, la competencia de los medios digitales para secuestrar nuestra atención, los elevados niveles de incertidumbre a que nos enfrentamos, y la necesidad de adaptación continua hacen que muchos trabajadores y muchos líderes empresariales sufran un estado de hiperfatiga que les impide entender con claridad la corriente que les arrastra.
Agotados, es fácil pensar que estamos inmersos en una situación de caos ante la que hay que hacer algo, lo que sea, y ya veremos si tenemos suerte. Así que hacemos y hacemos, convencidos de que para no hundirnos lo importante es hacer cosas, muchas cosas. Intentamos hacer cada vez más, o que nuestros equipos hagan más, sin darnos cuenta de que no vamos en la dirección correcta, de que cuanto más hacemos menos fuerza tenemos y más nos hundimos…
“No hay nada que temer en la vida, sólo hay que comprenderlo. Ahora es el momento de comprender más, para que temamos menos”.
Lo dijo Marie Curie hace más de un siglo. Como todas las buenas citas, el valor de estas palabras no es que reflejen una verdad absoluta, sino que nos hacen pensar. Respecto a la primera parte –“No hay nada que temer en la vida, solo hay que comprenderlo”–, todos sabemos que en la vida hay muchas cosas que temer por mucho las comprendamos, y que es mejor evitar o, como mínimo, enfrentarse a ellas con prudencia. De hecho, la propia Marie Curie falleció por una anemia aplásica efecto de su exposición continuada a los materiales radioactivos que trataba de comprender con sus experimentos. Sin embargo, creo que la segunda parte es totalmente aplicable al contexto actual. Es momento de comprender más para que temamos menos. Por un lado, tenemos más cosas que comprender. Por otro, tenemos más medios que nunca para comprender esas cosas que necesitamos comprender. Pero primero necesitamos romper la dinámica en que muchos estamos atrapados. Tememos más porque comprendemos menos pero, al mismo tiempo, comprendemos menos porque tememos más. Necesitamos prestar atención a lo que nos está pasando, pero difícilmente lo conseguiremos si antes no liberamos algo de nuestro «ancho de banda», aunque esto suponga dejarnos llevar un poco por la corriente hasta que esta pierda fuerza. Entonces podremos levantar la cabeza, mirar hacia la orilla y buscar la rompiente que nos señala la mejor ruta de vuelta a la playa. O, dependiendo de la distancia y nuestro estado físico, agitar los brazos y pedir ayuda. Que tampoco pasa nada por pedir ayuda de vez en cuando.
Al igual que en el mar el conocimiento y el respeto por las corrientes pueden salvar vidas, en el mundo de la empresa y en el mundo del trabajo, comprender y aprender a navegar las complejidades de nuestro tiempo es esencial para avanzar. A menudo nos encontramos en territorios desconocidos que no comprendemos, pero el hecho de que hoy no los comprendamos no significa que estos nuevos escenarios sean intrínsecamente incomprensibles. Posiblemente habrá situaciones que sí sean imposibles de descifrar, pero también habrá cosas que, a pesar de que hoy no las conocemos y a veces ni siquiera somos capaces de imaginarlas, eventualmente podemos llegar a entender. Aunque para ello, como le sucede a un nadador atrapado por la resaca, es imprescindible que paremos y pensemos. ¿Dónde estamos? ¿A dónde vamos?
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