RR.HH. ¿socios estratégicos?

Han caído en mis manos dos publicaciones de Egon Zehnder, una de las grandes firmas mundiales de headhunting. Estos dos informes abordan, desde diferentes perspectivas, el mismo tema: el posicionamiento y la percepción de la función de Recursos Humanos dentro de las organizaciones.

El primero parte de la frustación que experimentan muchos directivos en este área que se sienten managers de segunda clase.

La literatura habla mucho del Director de RR.HH. como socio estratégico (Business / Strategic Partner) pero, en la práctica, la realidad dista mucho de ese ideal. Dicen los autores que es porque los directivos de esta función deben de dispersar su atención entre una pluralidad de asuntos que caen, o terminan cayendo dentro de su ámbito de competencia, de fronteras poco definidas. Además, cuestiones administrativas y miles de pequeñas urgencias acaban devorando su tiempo, apartándoles de lo importante.

Pienso que esto no es una cuestión exclusiva de la función de RR.HH. Lo que sí es cierto, y creo que ahí radica la verdadera causa del problema, es que, 1) en las empresas no suelen existir indicadores claros de medida del desempeño de estos directivos que demuestren una vinculación directa de su actividad con los resultados de negocio y 2) la carrera de estos directivos normalmente se desarrolla integramente dentro de la misma función, sin tener, en la mayoría de casos, una implicación directa y profunda en los equipos que gestionan los principales procesos de negocio. Sin esta experiencia ¿qué credibilidad puede tener uno como «business partner»?

Para los autores se trata principalmente de una cuestión de definición de expectativas. El cambio del posicionamiento de la función dentro de la empresa pasaría por la formulación de una estrategia de RR.HH., su comunicación dentro de la organización, y el establecimiento de sistemas de medición del desempeño que vinculen los indicadores de RR.HH. con los resultados de negocio, sin olvidarnos de la conveniencia de facilitar el trasvase recíproco de profesionales entre RR.HH. y otras funciones dentro del marco de planes corporativos de desarrollo.

El segundo de los informes trata de dar respuesta a la pregunta: «what makes a great HR director?».

Se analizó una muestra de 137 Directores de RR.HH. en diferentes países del mundo. Se valoraron seis competencias diferentes. Los resultados (promedio) en una escala del 1 al 7 fueron los siguientes:

Colaboración (collaboration) : 4,2
Orientación a resultados (results orientation) : 4,0
Gestión del cambio (change management) : 3,9
Liderazgo de equipos (team leadership) : 3,8
Enfoque a cliente (customer focus) : 3,4
Pensamiento estratégico (strategic thinking) : 3,3

Los números hablan por sí mismos: la capacidad estratégica está a la cola entre las competencias de los directores de RR.HH. El problema añadido es que, precisamente, se trata de una de las cualidades que más inciden en la calidad de su desempeño profesional.

Un análisis de la correlación entre el desempeño de los directivos y las diferentes habilidades evaluadas revela que la orientación a resultados y el pensamiento estratégico ocupan las dos primeras posiciones. Es la combinación ganadora, pero encontrar ambas cualidades reunidas en un mismo directivo no es algo frecuente, y menos en el área de RR.HH. debido al tradicional aislamiento de esta función respecto de la gestión de las operaciones del negocio. Una situación motivada a su vez, en gran parte, por su falta de credibilidad como «business partner».

En definitiva, un círculo vicioso para el que la «polinización» de la función de RR.HH. con profesionales provinientes de otras áreas (y viceversa) se perfila como la solución más efectiva de entre las propuestas por los autores.

Nota de actualización — noviembre de 2026

Este fue el primer artículo que publiqué en el blog, en abril de 2006. Al releerlo veinte años después, me llama la atención hasta qué punto sigue vigente la pregunta que lo inspiró: ¿qué necesita Recursos Humanos para convertirse en un verdadero socio estratégico de las organizaciones?

Entonces ponía el acento en la necesidad de que los profesionales de RRHH conocieran mejor el negocio y ganaran credibilidad ante sus interlocutores. Hoy añadiría que el problema no se resuelve únicamente desarrollando nuevas competencias o cambiando los modelos organizativos de la función. También exige comprender mejor cómo las decisiones sobre personas generan valor y cuestionar algunas prácticas que llevamos décadas dando por supuestas.

A lo largo de estos años he vuelto sobre estas cuestiones desde diferentes perspectivas, por ejemplo en «El futuro de los HR Business Partners» y «La ilusión de la simplicidad en RRHH». También son preguntas que ocupan un lugar central en mi libro Recursos Humanos: ¿dónde estamos? ¿adónde vamos?, publicado en 2025, donde invito a repensar el sentido de la función y cómo puede aportar más valor a las organizaciones.

Que veinte años después siga haciéndome algunas de las mismas preguntas no significa que no hayamos avanzado. Quizá nos recuerda que repensar la función de Personas es una tarea que nunca termina.