Capital privado y gestión empresarial

Los fondos de capital privado o “private equity” -aquellos que invierten en empresas no cotizadas en bolsa- han multiplicado su actividad en los últimos años. Sus operaciones consisten en comprar empresas o una parte de ellas apurando al máximo su capacidad de endeudamiento, gestionarlas para aumentar su valor y venderlas al cabo de unos pocos años para realizar las ganancias. Cada vez con más frecuencia su objetivo son empresas que cotizan en bolsa, que sacan del parqué tras haber controlado su capital. En estos supuestos el máximo directivo de la empresa ha de ser capaz de adaptarse al nuevo escenario y aprender a gestionar sus relaciones con unos accionistas y un órgano de administración muy diferentes a los que estaba acostumbrado. Siempre, claro está, que permanezca en el cargo después de la compra.

Erin White y Gregory Zuckerman publican en The Wall Street Journal un interesante artículo al respecto titulado “The Private-Equity CEO: Facing Tough Stakeholders”: La empresa que deja la Bolsa gana en flexibilidad al quedar al margen de los estrictos mecanismos de control de los mercados de valores (Sarbanes-Oxley, la SEC, en España la CNMV). También deja atrás la tiranía de los analistas financieros. Los fondos de capital privado se preocupan menos de las oscilaciones de los resultados trimestrales y mucho más de cuál será la situación del negocio a cinco o siete años vista, plazo en el que normalmente se plantean realizar sus beneficios. Algunos reciben esto como una liberación de un enfoque a corto plazo que, en ocasiones, lleva a tomar decisiones en las que priman las expectativas del mercado bursátil frente al interés a largo plazo de la empresa.

Por otra parte, en una empresa dominada por un fondo de capital privado el CEO puede -y a menudo debe- ser más decisivo que en una empresa que cotiza en bolsa, si bien, al mismo tiempo, ha de acostumbrarse a convivir con unos órganos de administración bastante más activos. Se va a encontrar con consejeros mucho más intervencionistas, metidos en el detalle de las operaciones y preocupados por el control de costes y puede que, al principio, sienta recelos frente a las actitudes de algunos de ellos. Es posible incluso que deba decir adiós a ciertas prebendas de las que había disfrutado hasta entonces aunque, en contrapartida puede encontrarse con otra clase de incentivos. No es algo extraño que, en este tipo de operaciones, el CEO pueda acabar controlando personalmente hasta el 10% del capital. Una motivación añadida para perseguir unos objetivos económicos ambiciosos que están determinados, en gran medida, por la necesidad de devolver la deuda contraída para financiar la retirada de la empresa del mercado de valores.

La mayoría de directivos que han pasado por una de estas situaciones coinciden en que uno de los principales retos es la motivación de los empleados en la incertidumbre. Todos conocen cuál es el “modus operandi” de los fondos y saben que la empresa será vendida de nuevo en un plazo que difícilmente irá más allá de siete años. Los altos directivos pueden recibir acciones u opciones que pueden convertir la operación en algo lucrativo para ellos, pero los mandos intermedios y el resto de empleados no suelen participar de estos programas. Expectativas claras, comunicación abierta y proximidad son la mejor receta contra rumores y distracciones, sin dejar de insistir en la idea de que cuanto mejor sea el estado en que el futuro comprador encuentre el negocio más valorará a quienes lo hacen posible. En cualquier caso se trata de una fórmula extrapolable a todo tipo de empresas, independientemente de quien sea su propietario. Al fin y al cabo, hoy en día, la incertidumbre no es, ni mucho menos, patrimonio exclusivo de las empresas controladas por fondos de capital privado. Y si no, a ver quién es el guapo que puede asegurar que la empresa para la que trabaja hoy va a seguir en las mismas manos dentro de siete años…

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