En el último número de Knowledge@Wharton aparece un artículo sobre el nuevo libro de Peter Cappelli, «Talent on demand: managing talent in the age of uncertainty», que saldrá al mercado el próximo mes de abril.
La tesis que Cappelli plantea en su libro es que en un entorno cambiante e incierto ganaríamos mucho si abandonásemos viejas fórmulas y aplicásemos a la gestión del talento los mismos principios que desde hace tiempo usan las empresas para gestionar sus cadenas de suministro («supply chain»).
La razón es que, en el fondo, la gestión del talento y la gestión de la cadena de suministro consisten en lo mismo: prever qué va a necesitar la organización en el futuro y organizarse internamente para satisfacer esa demanda de la forma más eficiente.
Pero mientras las empresas tienen de sobra asumido que una gestión eficaz de la cadena de suministro depende, principalmente, de saber gestionar incertidumbre y variabilidad, en cambio, a la hora de gestionar su talento, tienden a recurrir a modelos de planificación estáticos, propios de entornos estables y predecibles. Como si a través de la planificación fuese posible reducir la incertidumbre, cuando la única forma de combatir la incertidumbre es volviéndonos más flexibles y adaptables.
Por otro lado, si en la gestión de la cadena de suministro resulta aberrante -y económicamente nefasto- mantener niveles de stocks excesivos, ¿por qué muchas empresas se vanaglorian de poseer un «deep bench» de talento? ¿acaso esto no tiene un coste? ¿acaso se han preocupado -tal como hacen los gestores logísticos- de comparar el coste de pasarse con el coste de quedarse cortos?
Para acabar, ¿cuántas empresas consolidan las necesidades de talento de sus distintos departamentos, unidades de negocio o centros de trabajo para reducir la variabilidad que se deriva de un entorno en cambio continuo? ¿cuántas conocemos que se preocupen de reducir los «cuellos de botella» que se producen en los flujos de talento? Más bien pocas ¿verdad? Y qué decir sobre el número de empresas que aplican a la gestión de su talento otros principios propios de la cadena de suministro como la reducción del ciclo de previsiones («forecasting cycle»), la producción just-in-time o la toría de colas. ¿Conocéis alguna?
Admitámoslo, la realidad del mercado exige flexibilidad y que los responsables de gestionar el talento en las empresas abandonen los modelos que aprendieron hace veinte años. Simplemente ya no sirven.
La buena noticia es que esta evolución es posible. En este sentido, el libro de Cappelli incluirá ejemplos de empresas que caminan en esa dirección. Como Duke Power, que permite a sus empleados, con ciertas condiciones, intercambiarse puestos del mismo nivel, o Gap, que ha abierto su propia oficina de headhunting, o Chubb, que ha eliminado los requisitos de permanencia en el puesto y aprobación del supervisor para cambiar a otro puesto, o McKinsey & Co., que comunica todos los proyectos que necesitan de «associates» y les pide a estos que informen de sus preferencias …
Imagen Nick-Saltmarsh bajo licencia Creative Commons
Puede ser una buena vía de evolución para las empresas. Primero se ha ido aprendiendo a gestionar lo físico, es decir, calidad, costes y plazos y todo lo que tiene que ver con estos temas. Una vez alcanzado un vuen nivel en estos temas se puede ir un paso más allá y comenzar a gestionar «intangibles» como puede ser el talento. De todas formas, por lo general, los departamentos de rrhh de las grandes empresas deben evolucionar a marchas forzadas.
Un saludo