El blog de Santi Garcia

Cuando leía el artículo de Jennifer Alsever en BNET titulado " How to Find Your Next CEO" pensaba en lo poco que se preocupan las empresas españolas por preparar adecuadamente la sucesión de sus dirigentes. ¿Cuántos directores generales dejarán su puesto al cabo del año en nuestro país, sea porque se retiran, son despedidos, encuentran otro trabajo, o por cualquier otro motivo? Por muy baja que sea la tasa de rotación esta cifra nunca será pequeña teniendo en cuenta que, según el directorio central de empresas del Instituto Nacional de Estadística , el año pasado teníamos en España 202.846 empresas con 10 o más trabajadores en plantilla. Aún así parece no haber suficiente conciencia entre nuestros empresarios sobre la criticidad de una adecuada planificación de la sucesión ni de cuáles son los factores de éxito de uno de estos planes. Alsever propone en su artículo cuatro simples pasos para crear un plan de sucesión que funcione: En primer lugar convertir la planifica

El miércoles asistí a una charla del profesor Evgeny Kaganer sobre los llamados "online sourcing marketplaces". Me llamó la atención su explicación sobre un subtipo de estos mercados virtuales, las denominadas comunidades profesionales (professional communities). Se trata de plataformas como Crowdspring o Top Coder , donde un número de proveedores –en general freelancers o pequeñas empresas– compiten entre sí para lograr que un cliente que tiene una necesidad en el campo del diseño (Crowdspring) o la programación informática (Top Coder) contrate sus servicios.  La gran diferencia con otros mercados online es que aquí no se trata únicamente de quién se lleva el proyecto porque presenta la cotización más barata. Estas plataformas incorporan un importante componente de comunidad orientada al desarrollo profesional de sus miembros. En algunas de ellas los clientes están obligados a dar feedback a todos los profesionales sobre su trabajo, incluso si este no ha sido selec

El número de este mes de la revista Comentarios de Coyuntura Económica, editada por IESE Business School  incluye un artículo titulado "El mercado de trabajo español: poco empleo, mucho paro y una reforma pendiente" , en el que se realiza un comparativo de los principales indicadores laborales en los países de la Eurozona 13 y Estados Unidos que se resume en el siguiente cuadro: Ahí está España, como no podría ser de otra forma, en los puestos de cabeza de la Eurozona en cuanto a tasa de paro (1/13), protección del empleo (2/13), temporalidad (1/13) y economía sumergida (3/13); y a la cola por lo que se refiere a tasa de empleo (10/13) y trabajo a tiempo parcial (12/13).  Pero lo peor de todo es que aquí no pasa nada. ¿Acaso no se dan cuenta nuestros gobernantes -oposición incluída- de qué suponen estos números en un mundo en red, abierto y globalizado? ¿Cuántos parados más hacen falta para que se decidan a abordar de una vez por todas una reforma profunda y valien

Pues sí. Cuando las soluciones de siempre se agotan y dejan de funcionar es el momento de romper los paradigmas y explorar nuevas vías que se apartan del pensamiento convencional. En este sentido he conocido a través de un artículo de Michael Fitzgerald en BNET las propuestas que hace Robert I. Sutton en su libro " Weird ideas that work " ("ideas extravagantes que funcionan"). De las recomendaciones de Sutton me quedo con las siguientes, que creo que son las que nos pueden dar más que pensar en los tiempos que corren: 1.- Contrate personas que tarden en aprender el "código" de la empresa. 2.- Contrate personas que le hagan sentirse incómodo. 3.- Utilice las entrevistas de selección para capturar y contrastar ideas. 4.- Favorezca que los empleados desafíen las ideas de sus jefes y compañeros. 5.- Recompense el éxito, y también el fracaso, pero penalice la falta de acción. 6.- Olvídese del pasado, en especial de los éxitos del pa

Llevo ya años experimentando en mi trabajo como el mundo se hace más pequeño conforme caen las barreras a la libre circulación de mercancías, servicios, capitales, personas e ideas, pero no ha sido hasta hace unos días cuando un correo electrónico en mi bandeja de entrada me confirmó que lo que afirma Thomas Friedman en su best seller The World is Flat es cierto: definitivamente el mundo se ha vuelto plano. Estaba revisando correos pendientes cuando le llegó al turno a uno de remitente desconocido. La persona que lo envíaba resulto ser una chica de la India. Su nombre es Nimisha. Trabaja en una fábrica de tractores en el norte de la India, en el departamento de recursos humanos. En su mail me contaba que estaba preparando un trabajo de investigación y una presentación para su acceso a la NHRDN (National Human Resources Development Network) , la asociación india de profesionales de dirección y gestión de personas. Su "paper" se titulaba " Managing cross cultural s

El secreto del éxito de un proceso de sucesión depende en gran medida de que por el camino no se pierdan la experiencia y los conocimientos acumulados por el anterior ocupante del puesto. Sin embargo, es algo que habitualmente falla, bien sea por la falta de tiempo (o de interés) de alguna de las partes o simplemente por el deseo del sucesor de hacer  tabula rasa . En un artículo titulado "The Last Act of a Great CEO" publicado en la Harvard Business Review , Thomas J. Friel y Robert S. Duboff nos ofrecen cinco ideas que pueden ayudar a quien accede a un puesto directivo a capturar el conocimiento acumulado por su predecesor: 1.- Teniendo en cuenta que lo normal es que ni sucesor ni sucedido se encuentren cómodos con la situación, el sucesor deberá intentar ponerse en el lugar del ejecutivo sucedido y tratarlo con generosidad. 2.- Aprovechar para solicitar información sobre los miembros del equipo . Más allá de lo que digan los formularios de evaluación del des

Desgraciadamente los despidos están a la orden del día. Desde hace ya unos meses es difícil ver un telediario o leer un periódico sin enterarnos de que otra empresa ha presentado un expediente de regulación de empleo.  Los despidos, y más los colectivos, siempre son traumáticos. Por supuesto que quienes más sufren sus consecuencias son las personas despedidas y su entorno social más próximo, pero también afectan a la productividad y la moral de quienes permanecen en la empresa y esto muchas compañías lo pasan por alto. Concentran toda su "energía gerencial" en lograr que el expediente sea autorizado y en ejecutarlo de la forma más rápida y más barata posible y se olvidan de que gran parte de los costes de un "ERE" residen, más allá de las indemnizaciones al personal despedido, en el descenso en la productividad del personal que se queda.  ¿Qué podemos hacer al respecto? Hace poco leía en  BNET  las recomendaciones de Hayes Group International : 1.-

El mundo cambia y hay quien dice que ahora es plano. Las barreras a la circulación de mercancías, servicios, capitales y trabajadores se reducen. En paralelo, los avances tecnológicos posibilitan nuevos modelos de negocio, nuevas fórmulas organizativas y que tengamos, a un solo click de distancia un volumen de información impensable hace unos pocos años. Ahora llega la crisis y lo llena todo de incertidumbre, hasta el futuro del propio sistema económico. Se entiende, pues, que nuestra capacidad de aprendizaje se perfile como una de las claves de nuestra empleabilidad a medio y largo plazo en un mercado de trabajo cambiante, complejo y cada día más competitivo. Las buenas noticias son que se puede aprender a aprender.  A este respecto   Guy Kawasaki  hace referencia en su blog a un artículo de Kendra Van Wagner en About.com titulado " How to become a more effective learner ". En él encontramos 10 ideas que nos pueden ayudar: 1.- Aplicar algunos principios básico