El secreto del éxito de un proceso de sucesión depende en gran medida de que por el camino no se pierdan la experiencia y los conocimientos acumulados por el anterior ocupante del puesto. Sin embargo, es algo que habitualmente falla, bien sea por la falta de tiempo (o de interés) de alguna de las partes o simplemente por el deseo del sucesor de hacer tabula rasa y romper con el pasado.
En un artículo titulado «The Last Act of a Great CEO» publicado en la Harvard Business Review, Thomas J. Friel y Robert S. Duboff nos ofrecen las siguientes cinco ideas que pueden ayudar a quien accede a un puesto directivo a capturar el conocimiento acumulado por su predecesor:
1.- Teniendo en cuenta que lo normal es que ni sucesor ni sucedido se encuentren cómodos con la situación, el sucesor deberá intentar ponerse en el lugar del ejecutivo sucedido y tratarlo con generosidad.
2.- Aprovechar para solicitar información sobre los miembros del equipo. Más allá de lo que digan los formularios de evaluación del desempeño profundizar en sus puntos fuertes, puntos débiles, su potencial, objetivos de carrera, el papel que juegan dentro del equipo, etc.
3.- Ayudar al directivo saliente a «destilar» lo aprendido durante el tiempo que ha desempeñado el puesto. Entender cómo se solucionaron en otras ocasiones problemas que pueden repetirse en el futuro, y qué riesgos ocultos pueden materializarse.
4.- Compartir su «plan para los primeros 100 días» con la persona que va a suceder puede ayudar al sucesor a establecer prioridades, identificar oportunidades, facilitar el diálogo con el directivo sucedido o incluso convertirlo en un aliado.
5.- Entender que no es necesario estar de acuerdo. Es natural que haya discrepancias. El sucesor deberá tenerlo en cuenta y analizar las opiniones del ejecutivo sucedido con prudencia y perspectiva.
Imagen Dan Farber bajo licencia Creative Commons
Estas dificultades se acrecientan ¡y de qué modo! en las empresas familiares, cuando fundador y heredero comparten el día a día durante la etapa previa a la retirada del primero.
Y cuando el segundo, el futuro, decide contratar directivos, estos si que acaban en una dinámica esquizofrénica, escuchando sugerencias del fundador y de su delfín, todas válidas, quizás, pero tan incompatibles.
Considerando que cerca del 70% del tejido empresarial es de origen familiar…
Un tema trascendental el que has presentas hoy, Santiago.Me ha tocado suceder y ser sucedido. Personalmente, me crispan los ejecutivos que basan su estrategia (no la táctica) en que el anterior era muy malo. Recordad aquel chiste de los dos sobres para tu sucesor (ya sabes: primero, echa la culpa al anterior; segundo:escribe dos sobres) y tan real en la vida administrativa.
En fin, que la elegancia en la sucesión es la prueba del algodón de un ejecutivo.
Saludos desde Oviedo