Una nueva razón de ser para la función de RRHH


En las últimas décadas se ha ido consolidando la tendencia a que los directivos de línea sean quienes asuman la responsabilidad última de la gestión del capital humano de la empresa. En paralelo, aquellos aspectos más transaccionales de la gestión de personas se han ido trasladando a los propios empleados con la ayuda de soluciones tecnológicas. La consecuencia es que, en el mejor de los casos, la dirección de RRHH queda posicionada dentro de la organización como una función staff, que contribuye de manera indirecta a los resultados del negocio a través de los criterios y herramientas para la gestión de personas que proporciona a la línea, pero sin que, paradójicamente, nadie les pida cuentas de cómo se usan y qué rentabilidad producen los recursos humanos de la compañía.

Una alternativa a este paradigma es el modelo organizativo que proponía hace algún tiempo Nicolay Worren en un artículo publicado en People & Strategy: Se trataría de entender el talento como un recurso corporativo y que la dirección de RRHH fuese -pero de verdad- directamente responsable de su gestión. De esta forma, dentro de la organización convivirían dos jerarquías: una de directores de negocios, responsables de la ejecución de las operaciones para combinaciones de producto-mercado, y otra de directores de personas, organizada por disciplinas, que se ocuparían de la adquisición, asignación y desarrollo del talento, así como de la gestión de su desempeño.

En aquel artículo, titulado "Managing the Company's Resource Pool", Worren explicaba los beneficios de esta solución -inspirada aunque diferente de una organización por proyectos-: Un aumento de la flexibilidad de la organización, un mejor aprovechamiento de las capacidades individuales -neutralizando la tendencia de muchos directivos de tratar a sus colaboradores como si fuesen un bien de su propiedad-, y un incremento de las oportunidades de desarrollo, la motivación y el compromiso de los empleados. 

Mi pregunta es si estarían preparadas nuestras empresas para un cambio así. En particular, y teniendo en cuenta que en este escenario RRHH sería quien tendría que rendir cuentas del aprovechamiento y desarrollo del talento de la empresa, más que la posible resistencia de los directivos de línea, me preocupa especialmente si los profesionales de RRHH estarían preparados para asumir su nuevo rol.
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