La resistencia al cambio desde otra perspectiva

El viernes pasado Kevin Daley publicaba en The Conversation una entrada titulada Overcome Resistance with the Right Questions. Su tesis es que ante personas que se resisten a "comprar" una idea o un cambio, no conseguiremos mucho insistiendo una y otra vez en los mismos argumentos. Por contra, lograremos más planteándoles una serie de preguntas que les lleven a cuestionarse su posición y a abrirse a un posible acuerdo. O sea, mediante el método socrático.

El caso es que, como casi siempre que se habla de este tema, el argumento de Daley presupone que la resistencia al cambio es un atributo, una realidad objetiva, que reside en exclusiva en los individuos a los que afecta ese cambio -sus destinatarios-, y que "se arregla" actuando sobre éstos. No hay más que ver como dice Daley que se supera la resistencia al cambio: "Helping the other person rethink his assumptions and open up possibilities for agreement".

El post de Daley ha traído a mi memoria un artículo de Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo d'Amelio publicado en 2008 en la Academy of Management Review. Los autores de este artículo -titulado "Resistance to Change: The Rest of the Story"- argumentan que la resistencia al cambio no es una cualidad objetiva de sus destinatarios, sino un fenómeno complejo, resultado de la interacción de tres elementos:
  1. Las acciones que, en respuesta a una iniciativa de cambio, realizan los individuos a los que afecta ese cambio.
  2. Las interpretaciones que los agentes del cambio hacen de la acciones de los destinatarios -y sus reacciones consecuencia de esas interpretaciones-.
  3. Las relaciones entre destinatarios y agentes del cambio, que determinan el contexto en el que se producen tanto las acciones de los primeros como las interpretaciones y reacciones de los segundos.
Conforme a este argumento los agentes tienen mucho que ver con la aparición de situaciones de resistencia al cambio. Para empezar, si los agentes esperan encontrar resistencia, es fácil que acaben etiquetando como tal comportamientos que en realidad no lo son. Además, contribuyen a generar resistencia en la medida que los cambios que pretenden suponen la ruptura de compromisos -tácitos o explícitos- con los individuos afectados. La resistencia también puede tener que ver con su ineficacia a la hora de argumentar la legitimidad del cambio; con un exceso de optimismo que les puede llevar a exagerar los beneficios del cambio y a minimizar sus inconvenientes; o con su incapacidad para movilizar a la acción a sus destinatarios. Y que decir de aquellas ocasiones en que da la sensación que los propios agentes del cambio son los primeros en resistirse...

Pero es que, además, las reacciones de los destinatarios del cambio que los agentes etiquetan como "resistencia" no tienen porqué ser necesariamente un obstáculo al cambio, sino que pueden contribuir a su éxito. Por una parte, pueden dar lugar a conversaciones en el seno de la organización que contribuyan a que el cambio se asimile y llegue a buen puerto. Por otra, pueden ser un indicador del nivel de implicación de los destinatarios en el proceso de cambio. Finalmente, también es posible que los agentes interpreten como resistencia ciertas acciones de los destinatarios, no porque supongan un impedimento objetivo al cambio, sino simplemente porque no se corresponden con sus expectativas acerca de lo que debería ser una reacción adecuada por parte de las personas afectadas.

En mi opinión la gran aportación de este modelo es que, en el momento en que las expectativas, los puntos de vista y los intereses de los agentes se incorporan al diagnóstico de una situación de "resistencia al cambio", la pregunta clave deja de ser "por qué los destinatarios se resisten al cambio" y pasa a ser "por qué los agentes de cambio consideran resistencia ciertas acciones de los destinatarios y no otras". Y esto facilita mucho las cosas.
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